El no tiene un precio

Ya lo he comentado anteriormente, saber decir que no es una de las mejores técnicas de productividad que conozco, tal vez la mejor.

No se trata de decir que no de manera arbitraria, se trata de decir que no cuando hay que realizar una tarea que no te corresponde existiendo otra persona que la puede hacer y que sí le corresponde esa tarea (es conveniente tener en cuenta que ante todo está el sentido común y si puedes echar una mano se echa y si otra persona está muy apurada y tu lo estás menos, también lo puedes hacer, pero eso debe ser una decisión personal) y se trata de decir que no cuando te piden hacer una tarea que no siendo importante requiere un esfuerzo mucho mayor que el beneficio que se va a obtener realizándola.

Se trata de decir que no, no solo a iguales dentro de una organización, sino también a personas que están en un nivel jerárquico superior, ahí es donde cuesta decir que no y donde decirlo puede tener un precio.

Tienes que valorar a quién le dices que no y cuáles son tus argumentos. Hay personas que por muchos argumentos que tengas no aceptarán un no o si lo hacen, lo más probable es que tarde o temprano, de alguna u otra forma, te termine pasando factura.

Hay otras personas que sí aceptarán tus argumentos aunque en primera instancia se muestren contrariados por tu postura (después te lo agradecerán).

Hay de todo y tienes que analizar en cada situación lo que más conviene tanto al proyecto como a ti. Es muy fácil aconsejar que hay que decir que no siempre que exista una justificación para ello, sobre todo si no eres tú quien tiene que asumir las consecuencias.

El trabajo no es tu casa

Yo no soy de prohibiciones, soy de responsabilidades. Independientemente de que yo en mi trabajo voluntariamente no acceda a redes sociales, no conteste correos personales, no lea la prensa digital o en papel, no lea mis feeds o no escriba en mi blog (ninguno de los más de 1700 artículos que tengo ya publicados han sido escrito en el trabajo), etc… no quiere decir que no admita o comprenda que otras personas lo hagan, pero siempre dentro de unos límites razonables, sin caer en el abuso.

Cuando una persona abuse de esto hay que cortar eso cuanto antes, ya que si se sabe y se admite se está transmitiendo un mensaje a esa persona y a los demás de que esa conducta es aceptada y te encontrarás con que cada vez más personas caerán en ese abuso (teoría de las ventanas rotas, ver también artículo “Productividades comunicantes“).

Lo anterior no será el único problema, hay otro todavía peor y es que ese tipo de actitudes que son conocidas por prácticamente todos en la organización terminan por quemar cada día más a todas esas personas que intentan ser productivas en su trabajo, las cuales llegado un punto terminarán por bajar su rendimiento o se marcharán.

¿Puede una organización admitir que una trabajador dedique casi la mitad de la jornada laboral (cuando no más) a realizar actividades que nada tienen que ver con su trabajo?. ¿Admitirías que se pusiera a jugar a las cartas a media mañana en su puesto de trabajo o se pusiera a jugar con su consola portátil?, ¿por qué admites entonces que realice otro tipo de actividades en las que se pierde tanto o más tiempo que en éstas?.

El trabajo no es una extensión de tu casa, como tu casa no debería ser una extensión de tu trabajo, por lo que de igual manera que no se va a trabajar en zapatillas y pijama, tampoco se deberían admitir abusos de este tipo por parte de nadie, sin excepciones. La excepción en estos casos, empieza siendo un agujero muy pequeño que termina convirtiéndose en un arcoíris.

Antiproductividad

- Organización que no premia ni los esfuerzos ni los resultados.

- Organización donde solo importa que vengas a trabajar.

- Organización que incluso te pone problemas si quieres hacer un esfuerzo especial para sacar adelante un proyecto.

- Organización que no te plantea una carrera profesional.

- Organización para la que solo importas cuando tiene un problema que solo tu equipo o tu podéis arreglar.

- Organización en la que tus jefes nunca preguntan cómo estás.

- Organización en la que el criterio para mejorar tus condiciones se basa en con quién te relacionas y no en lo que haces realmente.

- Organización en la que no existe comunicación y en la que siempre te enteras de todo por terceros.

- Organización en la que no se fomenta la existencia de unos objetivos generales y en la necesidad de que los equipos y personas estén integrados para alcanzarlos.

Lo peor de todo es que esta lista podría seguir extendiéndose mucho más y seguiríamos identificándonos con más y más elementos de la misma.

Desarrollo de software. Antipatrón. Exhibicionismo en el correo electrónico

Este antipatrón se produce cuando de manera sistemática se opta por poner en copia en el correo electrónico a un montón de personas, muchas de las cuales tienen una relación inexistente o muy lejana con el tema que se esté tratando.

Esto además de la pérdida de tiempo que provoca en aquellas personas para las que el correo no es de interés, implica que cada vez se sientan menos tentados de prestar atención a los que le llegan de determinados remitentes lo que hace que, en muchos casos, se termine llegando a la situación de que cuando se envíe un correo relevante se ignore o se le de una prioridad de tratamiento mucho menor

El efecto anterior se acentúa si el correo inicial termina convirtiéndose en un hilo de correos.

Otro problema de este antipatrón lo tenemos cuando tratándose de un conflicto entre dos personas o entre un grupo reducido de ellas, se decide poner a más personas de las interesadas como copia en el correo, como si se buscase público para dejar claro ante los demás una postura o posición de poder o se quisiera, de alguna manera, dar ejemplo.

No recomiendo nunca optar por esa vía. Trata los conflictos en persona. Meter a más gente por medio y, además, por correo electrónico, lejos de solucionar nada, lo empeorará todo.

Desarrollo de software. Antipatrón. Otro hilo de correos resolverá el problema

Es una variante del antipatrón “Otra reunión más lo resolverá” en la que lo que cambia es el escenario, trasladándose al correo electrónico.

Surge cuando tras tratarse un determinado tema a través de este medio que ha dado lugar a un hilo de correos en el que han participado diferentes personas y en la que la discusión se ha podido prolongar durante días, sucede alguna de las siguientes circunstancias:

- No se llegó a ninguna conclusión o alguien no estuvo de acuerdo con la decisión adoptada y decide continuar el debate o iniciar uno nuevo en el mismo hilo o en otro independiente.

- No se llegó a entender (o no se recuerda) algunos de los temas tratados y para aclararlo, en lugar de buscar otra alternativa o dirigirse específicamente a la persona o personas que se lo pueden aclarar, decide volver al hilo o crear otro independiente.

Al final tenemos una recopilación de hilos sin fin, en los que en muchos casos, se desvía el tema principal a otros que en muchos casos ni siquiera tienen que ver con la actividad laboral, cuando no se generan conflictos, la mayoría de ellos derivados por la aparición del antipatrón “el correo electrónico es peligroso“.

El impacto de esto en la productividad individual y global resulta evidente.

Desarrollo de software. Antipatrón. Falsa economía

La cosa está muy mal, estamos perdiendo dinero, si queremos seguir funcionando sin echar a nadie o conservando la mayor parte de la plantilla hay que congelar los salarios o reducirlos e incrementar en algo la jornada laboral.

Cuando escucho esto (cuando sufro esto) me pregunto, ¿alguien se acordó de nosotros cuando las cosas iban muy bien y cuando se ganaba (o se disponía) de mucho dinero?.

Es solo una pregunta retórica.

Tal vez aplicando esa política se reduzcan gastos y tal vez (y con muchas dudas) se consiga incrementar a corto plazo (a largo plazo es otra historia) la cantidad de trabajo ejecutado por día.

Sin embargo la situación es difícilmente sostenible mucho tiempo, de ahí que a este antipatrón se le llame falsa economía, porque al final lo que te puedes ahorrar en gastos lo pierdas en productividad, ya que simplemente se ha ejecutado la política más fácil y no se ha atacado a la naturaleza del problema.

Si no eres competitivo hoy, tampoco lo serás mañana reduciendo salarios y/o incrementando jornadas laborales, lo único que se va a conseguir (y tal vez) retrasar lo inevitable porque finalmente el mercado te pondrá donde te mereces (ni más, ni menos),.

Más tiempo, ¿más productividad?

Lo fácil es asociar un incremento de la jornada laboral a un intento por incrementar la productividad en lugar de aplicar otras estrategias que probablemente tendrían mejores resultados.

La productividad es la capacidad de generar más resultados efectivos (que sirvan) por unidad de tiempo. Con esta definición se podrá pensar: “Bien, si es capaz de hacer X en t, si le incremento un 10% t, x también se incrementará en un 10%”.

Error.

Tal vez en máquinas eso funcione, pero en personas no. Nadie es capaz de mantener un ritmo de manera sostenida (sí de tener una media o una regularidad), un incremento de horas tal vez permita generar a corto plazo más trabajo efectivo, pero ¿y a la larga? lo más normal es que la productividad se diluya entre el número de horas de la jornada laboral.

¿Quieres hacer a la gente más productiva?, ¿quieres que superen la media de la organización? Para empezar no los desmotives (es importante este detalle, comento que lo primero que hay que hacer antes de motivarles es no desmotivarles porque desgraciadamente se tiene la tendencia a que las decisiones que se toman, más allá de motivar producen el efecto contrario) y a continuación premia de manera objetiva el cumplimiento de resultados.

Y conseguir los resultados no es lo mismo que ejecutar trabajos. Para ejecutar trabajos ya te pagan, la bonificación debe llegar cuando se superan unos objetivos que van más allá de lo normal, así como las penalizaciones deberán llegar cuando el rendimiento sea inferior a lo esperado.

Más tiempo, ¿más productividad? No, más tiempo, mayor temperatura en la silla.

Desarrollo de software. Antipatrón. Cultura del miedo

La cultura del miedo es una mala estrategia, por un lado afecta a la iniciativa de los empleados que buscarán siempre que sea posible la aprobación de un superior antes de realizar una acción o de entregar un trabajo (incluso por encima de los que marquen los procesos establecidos en la organización, si es que existen).

También afectará a su productividad porque saltarán siempre más dudas de las necesarias antes de ejecutar cualquier acción.

La creatividad también se verá afectada ya que existirá temor por salirse de la línea establecida.

Y yo destacaría, sobre todo, que va a afectar a la propia comunicación dentro de la organización y la credibilidad de los datos que se manejan. En un cultura del miedo, donde por cada acción que se entienda incorrecta puede dar lugar a consecuencias severas, quien quiera conservar su posición o su puesto de trabajo, tenderá a maquillar resultados y a ocultar información, haciendo todavía más daño tanto a él como a su propia organización (ver, por ejemplo, el antipatrón “migración de coste“).

Es lógico que si alguien comete errores y los mismos tienen impacto, que estos tengan consecuencias, pero tras un análisis objetivo de qué es lo que ha pasado, conociéndose previamente qué tipo de actuaciones pueden dar lugar a acciones por parte de la organización (que no necesariamente pasan por el despido o por tocarte el variable).

Por tanto, el personal de la organización debe saber que si actúa de manera positiva tendrá recompensas y si actúa de manera negativa (sobre todo negligente), todo lo contrario y también ser consciente de que no se está trabajando en un entorno donde cualquier error, sea del tipo que sea, provocará una reacción en su contra que además será desproporcionada en la mayoría de los casos.

Tan negativo como la cultura del miedo es la cultura de la tranquilidad o la cultura del nunca pasa nada, es decir, pase lo que pase o haga lo que se haga prácticamente nunca tendrá consecuencias ya sea al conjunto de empleados de la organización o a un grupo de empleados concretos de la misma (ver, por ejemplo, el antipatrón “el niñito de oro“).

Desarrollo de software. Productividad. Antipatrón. Rodeos improductivos

“Necesito que me pases un informe con el estado de avance del proyecto, también las actas de las últimas reuniones, un listado con las incidencias, consultas, peticiones y problemas, otro informe con el uso de la aplicación, otro con el resultado del análisis estático de código, ¿hay encuestas de satisfacción del área usuaria?…

Es que tenemos que evaluar si en este último trimestre del año presentamos el sistema de información en un congreso…”.

A veces se necesitará pedir información, incluso de manera exhaustiva, sobre todo si se trata de un aspecto crítico o problemático. Ahora bien, si tienes delegada una responsabilidad en una persona, pregúntale, él te dará probablemente la respuesta a tus dudas y por mucho papel que te pase, más que nadie sabrá lo que ocurre en el proyecto y lo que necesita.

¿Qué te quiere mentir? Las mentiras tienen las patas muy cortas. Quien tiene delegada una responsabilidad y miente al que se la delega está cerrando las puertas a la confianza y probablemente a la continuidad en la organización.

Habrá decisiones que por su trascendencia sí que puede requerir que la tomes tú y no exclusivamente la persona a la que le tienes encomendada la tarea, pero habrá otras, tal vez la mayoría, donde la toma de decisiones no requiere tantas vueltas y donde la rapidez con que se tomen pueden hacerla eficaces o no.

Tenemos la tendencia natural a solicitar todo tipo de información cuando nos preguntan algo que no conocemos, un buen ejercicio que debemos aplicarnos es pararnos a pensar qué es lo que realmente necesitamos y con quién contamos para poder dar una respuesta.

Desarrollo de software. Productividad. Antipatrón. El niñito de oro

Básicamente este antipatrón lo traté en el artículo: “El amiguismo como enemigo de la productividad.

Este antipatrón se produce cuando el único filtro (o, al menos, el más importante) que se aplica a la hora de reconocer méritos en el trabajo es la relación personal que existe con una persona o con una serie de personas.

Y lo es, tanto para dar méritos que no corresponden con la realidad, para darlos en mayor grado de lo que realmente eran merecidos o para obviar trabajos mal hechos.

La incidencia de todo esto en la productividad y en la convivencia de la organización, de obvia, casi no merece ser analizada.

Tener dobles varas de medir, perder la objetividad, crear clases sociales en la organización (mis amigos y los demás) no trae nada bueno.