El trabajo no es tu casa

Yo no soy de prohibiciones, soy de responsabilidades. Independientemente de que yo en mi trabajo voluntariamente no acceda a redes sociales, no conteste correos personales, no lea la prensa digital o en papel, no lea mis feeds o no escriba en mi blog (ninguno de los más de 1700 artículos que tengo ya publicados han sido escrito en el trabajo), etc… no quiere decir que no admita o comprenda que otras personas lo hagan, pero siempre dentro de unos límites razonables, sin caer en el abuso.

Cuando una persona abuse de esto hay que cortar eso cuanto antes, ya que si se sabe y se admite se está transmitiendo un mensaje a esa persona y a los demás de que esa conducta es aceptada y te encontrarás con que cada vez más personas caerán en ese abuso (teoría de las ventanas rotas, ver también artículo “Productividades comunicantes“).

Lo anterior no será el único problema, hay otro todavía peor y es que ese tipo de actitudes que son conocidas por prácticamente todos en la organización terminan por quemar cada día más a todas esas personas que intentan ser productivas en su trabajo, las cuales llegado un punto terminarán por bajar su rendimiento o se marcharán.

¿Puede una organización admitir que una trabajador dedique casi la mitad de la jornada laboral (cuando no más) a realizar actividades que nada tienen que ver con su trabajo?. ¿Admitirías que se pusiera a jugar a las cartas a media mañana en su puesto de trabajo o se pusiera a jugar con su consola portátil?, ¿por qué admites entonces que realice otro tipo de actividades en las que se pierde tanto o más tiempo que en éstas?.

El trabajo no es una extensión de tu casa, como tu casa no debería ser una extensión de tu trabajo, por lo que de igual manera que no se va a trabajar en zapatillas y pijama, tampoco se deberían admitir abusos de este tipo por parte de nadie, sin excepciones. La excepción en estos casos, empieza siendo un agujero muy pequeño que termina convirtiéndose en un arcoíris.

Desarrollo de software. Antipatrón. Cultura del miedo

La cultura del miedo es una mala estrategia, por un lado afecta a la iniciativa de los empleados que buscarán siempre que sea posible la aprobación de un superior antes de realizar una acción o de entregar un trabajo (incluso por encima de los que marquen los procesos establecidos en la organización, si es que existen).

También afectará a su productividad porque saltarán siempre más dudas de las necesarias antes de ejecutar cualquier acción.

La creatividad también se verá afectada ya que existirá temor por salirse de la línea establecida.

Y yo destacaría, sobre todo, que va a afectar a la propia comunicación dentro de la organización y la credibilidad de los datos que se manejan. En un cultura del miedo, donde por cada acción que se entienda incorrecta puede dar lugar a consecuencias severas, quien quiera conservar su posición o su puesto de trabajo, tenderá a maquillar resultados y a ocultar información, haciendo todavía más daño tanto a él como a su propia organización (ver, por ejemplo, el antipatrón “migración de coste“).

Es lógico que si alguien comete errores y los mismos tienen impacto, que estos tengan consecuencias, pero tras un análisis objetivo de qué es lo que ha pasado, conociéndose previamente qué tipo de actuaciones pueden dar lugar a acciones por parte de la organización (que no necesariamente pasan por el despido o por tocarte el variable).

Por tanto, el personal de la organización debe saber que si actúa de manera positiva tendrá recompensas y si actúa de manera negativa (sobre todo negligente), todo lo contrario y también ser consciente de que no se está trabajando en un entorno donde cualquier error, sea del tipo que sea, provocará una reacción en su contra que además será desproporcionada en la mayoría de los casos.

Tan negativo como la cultura del miedo es la cultura de la tranquilidad o la cultura del nunca pasa nada, es decir, pase lo que pase o haga lo que se haga prácticamente nunca tendrá consecuencias ya sea al conjunto de empleados de la organización o a un grupo de empleados concretos de la misma (ver, por ejemplo, el antipatrón “el niñito de oro“).

Team recreation

A nivel conceptual se considera que el team recreation se diferencia del team building, por perseguir fines estrictamente recreativos o lúdicos.

Pero eso es a nivel conceptual, ya que desde mi punto de vista el team recreation no es más que una estrategia más dentro del team building, ya que cualquier actividad que favorezca la cohesión, conocimiento y la dinámica de un equipo redunda en su beneficio y por tanto en el desarrollo, mejora y potenciación del equipo de trabajo (objetivos del team building).

Por otro lado, el team recreation favorece la integración entre personas de diferentes equipos (no estando tan orientado a la consolidación de equipos concretos) lo cual resulta muy interesante, ya que las personas se suelen mover entre equipos y porque los equipos no son elementos aislados, sino que requiere de la interacción con otros para poder realizar sus actividades.

Productividad y objetivos

¿Se puede ser productivo sin objetivos? Soy de la opinión de que es posible, ya que al fin y al cabo la productividad es la capacidad de ejecutar trabajo efectivo por unidad de tiempo y por lo tanto, se puede mejorar la productividad sin que tengamos un objetivo o una motivación especial para hacerlo.

Pero claro, eso es la teoría, la práctica demuestra que para conseguir productividad necesitamos de una chispa que no es otra cosa que nuestras motivaciones y objetivos. Podemos convertirnos en robots y ser máquinas de ejecutar trabajo, de hecho todos pasamos periódicamente por esa etapa, pero a diferencia de los robots tenemos emociones y al final, más tarde o más temprano, necesitamos un estímulo, algo por lo que luchar, algo que nos demuestre que el trabajo que estamos realizando nos proporciona algo más que un sueldo a fin de mes.

Las organizaciones deberían preocuparse porque sus trabajadores estén motivados, sin embargo la realidad demuestra que la mayoría de ellas tratan a los empleados como fichas de ajedrez, que van moviendo de un lado para otro sin más.

La ausencia de motivación afecta a la productividad de las organizaciones y no hace falta que comente ningún ejemplo porque estoy seguro que cada uno dentro de su experiencia personal ha podido comprobar esto en primera persona.

Desarrollo de software. De imprescindibles

Si hay algo que he podido aprender en el tiempo que llevo en esta profesión es que nadie es imprescindible.

No quiero decir con esto que todo el mundo tenga el mismo valor para la organización, ya que no es así, la marcha de determinados perfiles claves puede hacer bastante daño pero haciendo bien las cosas se conseguirá de nuevo recuperar el equilibrio (tarde o temprano).

Tal vez los que vengan no sean tan buenos en el área donde eran expertos los que se fueron pero tendrán también otras cualidades donde destaquen más que los que se han ido.

Si una organización entiende que tiene personal imprescindible es más demérito suyo que mérito de las individualidades ya que no ha sabido poner los medios adecuados para que el conocimiento que tienen los mismos se queden, aunque sea en parte, en la organización y en sus compañeros.

No se trata de un alegato que pretenda cortar por el mismo rasero a todos los que trabajan en una organización. No es así. He dicho por activa y por pasiva que una empresa debe cuidar a quienes posean talento, se sientan comprometidos con su proyecto y obtengan buenos resultados. Con mejores jugadores es más sencillo hacer un equipo que gane partidos.

Ahora bien, una organización está por encima de las personas que en cada momento la componen, independientemente del valor que estos tengan y debe poner los medios oportunos para que el conocimiento sea un activo de la organización y de los miembros que la componen y no un activo de individualidades concretas.

La percepción de la productividad

Cuando una organización no ha dispuesto de medios (que no quiere decir que no los tenga o los pudiera tener) para medir la productividad se deja todo en manos de la percepción.

La percepción es subjetiva, es la abstracción que hace nuestra mente de lo que nos rodea y como tal puede dar lugar a que se interpreten unos hechos de manera diferente a como son en realidad.

Cuando a lo anterior se suma la simpatía, la antipatía o la indiferencia que puedas sentir por las personas sobre las que tomas decisiones sobre su carrera profesional, su salario o su permanencia en la organización, crece todavía más el factor subjetivo y desgraciadamente no solo es eso, sino que se mide la productividad y los resultados de una manera parcial.

Cuando no se aplican criterios objetivos, la percepción subjetiva es equivocada o se es parcial se produce un impacto muy negativo en la productividad de una organización porque se recompensará en demasiadas ocasiones a la gente equivocada, a quien no ha hecho méritos y se dejarán aparcados a muchos que se han dejado la piel y su talento. Los primeros seguirán sin sumar y los segundos cada vez tendrán menos fuerzas para seguir haciéndolo.

Cuando el día a día es enemigo de la productividad

Una de las mayores responsabilidades de los líderes en las organizaciones, departamentos, etc… es mantener un nivel de motivación lo más alto posible entre las personas que dependen de ellos.

Sin embargo en demasiadas ocasiones el día a día les hace tomar decisiones que rompen esa variable esencial para la productividad. ¿Cuál es el motivo? No se centran en recompensar a las personas que cumplen su trabajo de manera sostenida, que alcanzan sus objetivos, que se sienten implicadas y parte del proyecto, sino en acordarse exclusivamente de quien les soluciona un problema a corto plazo, valorando eso por encima de lo que suponen realmente para la organización y para la dinámica de funcionamiento del personal que la compone.

El día a día supone para los responsables de equipos de trabajo, departamentos, etc… como caminar sobre una lumbre y solo se acuerdan en demasiadas ocasiones sobre quienes echan agua sobre sus pies, lo cual supone un alivio momentáneo, pero no soluciona realmente el problema de fondo, de eso se encargan otros, los cuales no se suelen valorar como se merecen. Esto situación hace que proliferen los aguadores, ya que eso es siempre más cómodo y más sencillo que afrontar, de verdad, retos a medio y largo plazo.

Desarrollo de software. Equipos de proyecto, la complementariedad y el potencial

Soy de la opinión de que los equipos de proyecto deben estar conformados, siempre que se pueda (a veces la asignación actual de personal a proyectos o condicionamientos por parte del cliente impiden llevar a cabo lo que quiero expresar en este artículo) por personal cuyas habilidades y talentos se complementen, de manera que las debilidades de unos sean compensadas por las fortalezas de otros.

Lo que para un técnico puede ser un suplicio para otro resulta casi un juego y viceversa. Una buena designación de personal a proyectos es aquella en la que los integrantes puedan poner de manifiesto todo el potencial que sea posible.

Desgraciadamente, por regla general, los equipos de proyecto parecen más el resultado de un juego de datos que otra cosa.

Productividad vacía

Ser productivo no es algo absoluto, como mínimo se trata de realizar por unidad de tiempo de la manera más eficaz posible el trabajo que podemos desarrollar en función de nuestras ganas, conocimiento, experiencia, entorno y naturaleza de la actividad que se realiza. Después si entendemos que progresar en este sentido nos favorece y si las circunstancias personales y profesionales no actúan en contra, iremos incrementando ese umbral.

Sin embargo ser productivo (teniendo en cuenta que la productividad y calidad de la ejecución de la tarea deben ir de la mano) no garantiza que los resultados conseguidos tengan un impacto positivo en la organización.

Estaríamos en estos casos ante una productividad desaprovechada o una productividad vacía. Por eso no solo es importante propiciar un entorno que fomente la productividad de los equipos de trabajo y las productividades individuales dentro de ellos, sino que el enfoque de las tareas que se encomiendan sea el adecuado.

Si sistemáticamente se desaprovecha la productividad no solo se está perdiendo una oportunidad presente sino que se está creando un caldo de cultivo para que el entorno productivo vaya desapareciendo. Cuando empiezan a existir apreturas económicas comienzan a tomarse decisiones, unas más justificadas y acertadas que otras, que por regla general tienden a romper la cohesión de los equipos y a desmotivar al personal.

James Bach, los proyectos de desarrollo de software y las personas

James Marcus Bach es un experto en testing, autor de numeros artículos y libros sobre la materia. Es uno de los creadores de la corriente de testing de software denominada “Context-Driven school of software testing” y defiende la aplicación de técnicas de testing exploratorio.

Me parece muy interesante la reflexión que realiza sobre la importancia de las personas en los proyectos de desarrollo de software (traducción libre): “Todo lo realmente interesante que ocurre en los proyectos de desarrollo de software con el tiempo se reduce a las personas”.

Para mi las personas son lo más importante en los proyectos de desarrollo de software. Son muchas las causas que pueden provocar el fracaso de un proyecto pero hay una que inevitablemente te lleva a esa situación y es una incorrecta gestión y/o interrelación entre las personas que participan en el desarrollo: área usuaria, equipo de proyecto y responsables técnicos del cliente.

Se desarrolla para personas, por lo que la idea de que lo tecnológico es lo importante solo tiene sentido en el caso de que sea de utilidad para todas las partes que intervienen. Muchas veces olvidamos que nuestra misión está en proporcionar soluciones y que la tecnología es el medio y no el fin.