Jummp’s Blog

¡Qué cierto es el dicho de que es más fácil llegar que mantenerse!, aunque para tener la oportunidad de mantenerse hay que llegar primero.

Muchas empresas dedicadas al negocio de las TIC tiene como objetivo llegar, después Dios dirá. Esa política es pan para hoy y hambre para mañana, aunque en defensa de dicha estrategia cabe decir que por lo menos hoy, que es lo que importa, tienen la comida calentita, mañana nadie sabe lo que pasará, lo mismo el plato sigue calentito.

En cualquier caso, tanto en el ámbito de los negocios como en el profesional, si se quiere plantear una continuidad en la proyección de los mismos, hay que darle importancia a cómo se llega a la meta y una vez que se llega, hacer las cosas en condiciones para no deshacer el camino andado, es decir, si se está ejecutando un proyecto hay que intentar que éste salga adelante y poner toda la carne en el asador, no hacer una faena de aliño, cumplir por debajo del mínimo, echar la culpa al empedrado y encima querer que pasado mañana las cosas sigan igual (o incluso mejor, si la autocrítica es materia ya de por si escasa en el ser humano, ¿qué podemos esperar de las empresas?).

Que sí, que a veces sale bien llegar y mantenerse como sea, que incluso se recompensa (sí, muchas veces se recompensa no hacer las cosas bien que acertar a la primera, ya que se contrata parche tras parche, mantenimiento tras mantenimiento hasta que por fin se hace algo que medio funciona), pero desde mi punto de vista organizaciones con esta política tienen la misma fragilidad que un castillo de naipes o de arena y que tarde o temprano esta política se termina pagando.

Como decía en el primer párrafo es necesario y fundamental llegar, tener esa oportunidad de demostrar la valía, pero hay que tener en cuenta que una vez que se llega a la meta no se acaba la carrera y que después vienen otras etapas más complicadas y que consisten en ejecutar con éxito el trabajo comprometido, es como si un alpinista pensase que una vez alcanzada la cima de un 8.000 ya está todo conseguido y que para bajar de la cima hay una escalera mecánica esperándole. Si se quiere subir otro 8.000, hay que bajar, prepararse y volver a comenzar la escalada.

La única forma de llegar a algún sitio es saber a dónde se quiere ir. Si no se tiene un objetivo, será como navegar sin rumbo, sin ninguna referencia. Una organización sin objetivos es la nada.

Sí, la nada, porque a la nada lleva no saber a donde ir, el dar vueltas sobre sí misma, dar vueltas en círculos. Es como perderte en el desierto y ponerte a contar granitos de arena en lugar de intentar buscar una salida.

Una organización debe tener objetivos y aunque la selección de objetivos sea errónea siempre será mejor darse la oportunidad de que funcionen a no tener nada.

Si existen objetivos, hay un punto de partida (la situación actual) y un punto final (a donde se quiere llegar), ese camino, más o menos largo entre lo que hay y lo que se quiere es medible y si se puede medir se puede mejorar. Lo mismo no se llega nunca al objetivo que se persigue o lo mismo se tarda más de lo previsto, pero ¿no será mejor eso que permanecer inmóvil sin saber qué es lo que se quiere?. El inmovilismo de una organización lo mismo podría valer en un mundo que no diese vueltas, que no avanzase, que no progresase, pero hay que ser conscientes que cada segundo que se está parado es un segundo más que te sacan los competidores que están por delante tuya y un segundo más que te recortan los competidores que están por detrás. Mientras se queda uno contemplando el celeste, puede ser que se haga de noche.

Desde aqui, recomiendo a todas aquellas empresas, organizaciones y administraciones que todavía no hayan comenzado a implantar la firma electrónica en sus procesos internos y en aquellos procesos que en los que actúen con terceros que lo hagan.

Con buenos sistemas de información y el uso de la firma electrónica la mejora en los procesos es evidente, ya que cualquier medida que disminuya el tráfico de papel trae consigo una mejora en la eficiencia operativa y de gestión de cualquier organización.

Si a lo anterior se añade que el documento pasa a ser un ente electrónico y que permite ser firmado desde cualquier sitio, permite dar una flexibilidad a los gestores muy importante, ya que no tienen que estar físicamente en la organización para firmar el documento, sino que dicha firma la puede realizar de forma segura desde cualquier sitio.

Lo dicho, si tu empresa, organización, entidad, pública o privada todavía no ha implantado la firma electrónica mi recomendación es que lo haga cuanto antes.

Es en cierto modo lógico el miedo a crecer de muchas empresas dedicadas al negocio de las TIC, ya que ese crecimiento viene ligado en la mayoría de los casos a un incremento de los recursos humanos lo que provoca necesariamente que los objetivos anuales en cuanto a facturación crezcan proporcionalmente a los mismos (y además que se mejoren algunos mecanismos como la gestión de cobros, para evitar en la medida de lo posible gastos financieros por faltas puntuales de liquidez, la productividad, el control de gastos, etc…).

Por tanto, el crecimiento debe ir de la mano de dos aspectos fundamentales:

1) Un mayor esfuerzo y eficiencia comercial. Esto pasa en las empresas grandes y chicas, para subsistir tienen que vender servicios y esas ventas deben ser proporcionales al tamaño de la empresa y a la estructura de las mismas.

2) Una mejora en la gestión y una reestructuración de la empresa. Si la empresa tiene cien empleados no es lo mismo que si tiene quinientos, por lo que la forma de gestionar la empresa, la estructura orgánica y funcional de la misma e incluiso los procedimientos deben ser distintos. Si se intenta gestionar una empresa de quinientos empleados aplicando las mismas técnicas y recursos de gestión que una empresa de cien, los problemas pueden ser tan importantes que incluso podrían afectar a la propia viabilidad de la empresa.

Una vez indicados algunos de los inconvenientes y/o riesgos, por otro lado lógicos, que puede provocar el crecimiento de las empresas, vamos a ver a continuación, algunos de los beneficios:

1) Imaginemos que una empresa tiene una facturación anual de 4 millones de euros con un margen de beneficios que se sitúa alrededor del 20%. Supongamos que gracias al crecimiento la facturación anual pasa a ser de 6 millones de euros, situándose los beneficios también en torno al 20%. Se ha pasado por tanto de unos beneficios de 800.000 euros anuales a unos beneficios de 1.200.000 euros anuales. Esos beneficios de 400.000 euros de más, lo agradecerán accionistas y/o socios, los cuales podrán invertirlos en sí mismos y/o en la misma empresa (subir el sueldo y/o promocionar a los empleados, reforzar o crear un departamento de I+D, reforzar la estructura de la empresa, mejorar los procesos, realizar fichajes que mejoren el nivel medio de la empresa, etc…).

2) No conozco a ningún trabajador que se conforme (otra cosa es que por las razones que sean no tenga más remedio) con tener siempre el mismo sueldo. Esto implica que o bien la empresa va incrementando periódicamente el sueldo de los empleados o se va a encontrar con que períodicamente los empleados se van a ir marchando de la empresa, con el riesgo que eso supone (contratar a personal, probablemente con menos experiencia y que tardarán unos más y otros menos en alcanzar un nivel similar a los que se han ido marchando, lo cual lo sufrirá directamente la empresa y la calidad de los servicios que presta). Este incremento anual de la masa salarial puede ser asumido por una organización, sin modificar su nivel de crecimiento, durante un tiempo, pero al final llega a ser insostenible, es decir, o se crece o se debe empezar a asumir la marcha de talento de la organización.

3) Tiene una gran relación con el punto anterior el nivel de responsabilidad. Existirán muchos empleados de la organización que quieran asumir un mayor nivel de responsabilidad, ya que a la mayoría de las personas no le atrae realizar siempre el mismo trabajo (y además ese incremento en el nivel de responsabilidad, viene parejo en la mayoría de las casos con un incremento salarial), evidentemente si una empresa tiene cien empleados no todos pueden ser analistas funcionales, jefes de proyecto, arquitectos, gerentes, responsables de I+D, etc…, pero si la empresa crece, lo hará también el número de perfiles de alto nivel y permitirá a su vez promocionar el resto de perfiles. Por tanto, de igual forma que en el punto anterior, o se crece o se debe empezar a asumir la marcha de talento de la organización a otras en los que sí puedan ocupar esos puestos de mayor responsabilidad.

El escenario actual del negocio del desarrollo de software no es nada alentador:

1) Se ha reducido el número de contrataciones.
2) Las contrataciones (por regla general) van más ajustadas presupuestariamente.
3) Para ganar dichas contrataciones hay que hacer rebajas (importantes en algunos casos) sobre presupuestos de contratación ya de por sí no proporcionados con los trabajos a realizar.
4) En los años de bonanza económica, el número de empresas de desarrollo de software ha crecido y no solo eso, la mayoría de ellas han aumentado en estructura (es decir hay más empresas y encima más grandes). Contra todas ellas hay que pelear para conseguir negocio.

También es cierto que cuando se inicie la recuperación económica, las variables 1) y 2) llevarán también una tendencia ascendente y se pasará de una situación crítica como la actual a una situación con mejores espectativas.

Pero mientras eso sucede hay que sobrevivir (estoy seguro que incluso en situaciones de crisis como la actual hay empresas que siguen creciendo, aunque en la mayoría de los casos, la pendiente será mucho menos pronunciada) y adaptarse a las circunstancias.

¿Están todas las empresas igual de preparadas para sobrevivir a la crisis? Evidentemente no. Algunas variables que considero favorables para que una empresa sea menos vulnerable, son las siguientes:

1) Fidelización de clientes.
2) Alianzas fuertes con otras empresas del sector.
3) Compromiso de los gestores (en estas circunstancias los trabajadores deben sentirse apoyados por los niveles más altos de la organización y sentir y apreciar que están tomando medidas para reducir el impacto provocado por la reducción del volumen de negocio, como por ejemplo, congelación de sus sueldos y de sus gastos de gestión (no deben ser sólo los trabajadores de base lo que carguen con eso), realización de actividades comerciales, búsqueda de alianzas, preocupación por la situación de los empleados (en algunos casos habrá que prescindir de personal, en otros el número de horas semanales no oficiales se incrementará, etc…).
4) Control de costes y de la productividad. Hay que saber objetivamente dónde se producen los gastos de la empresa (hay que controlar gastos relacionados directa e indirectamente con la producción, así como el conjunto de costes de estructura), qué proyectos son rentables y cuáles un sumidero de dinero, es necesario conocer qué personal es productivo y cuál no (por un lado hay que recompensar (ascensos, incrementos salariales por encima de la media) al personal comprometido y productivo y también si no hubiera más remedio y hubiera que reducir plantilla, ésta debería empezar por los puestos menos necesarios y por el personal menos comprometido y productivo).
5) Compromiso de los trabajadores.
6) Costes de producción por debajo de la media del sector (buena metodología interna de desarrollo, buen framework, buen conjunto de componentes y soluciones reutilizables, buen conocimiento del negocio de los distintos clientes, buena gestión interna y con los clientes de los proyectos, buen nivel técnico de los programadores y analistas programadores, buen nivel de los analistas funcionales, capacidad de reducir costes desviando trabajo a centros nearshore u offshore propios o subcontratados (cuidando que la merma de la calidad de los productos no superen el máximo umbral admisible tanto por la empresa como por los clientes), etc…

La crisis no será eterna y las cosas poco a poco volverán a su cauce, pero es necesario entender que no se puede vivir y gestionar una empresa igual en un período de crisis que en un período de bonanza económica.

Demasiadas veces se confunde procedimientos con burocracia. La burocracia puede llegar por varios factores, procedimientos demasiado complejos o demasiado celo en el cumplimiento estricto del procedimiento (en este segundo caso el problema no es el procedimiento, sino las personas).

Cada vez soy más partidario de que existan procedimientos, creo que es la forma menos mala de que haya un orden y en consecuencia haya menos arbitrariedad, aunque para ello se debe renunciar a algo de flexibilidad.

Los procedimientos describen situaciones, delimitan competencias y generan obligaciones, lo cual en muchos casos evita problemas y reduce malos entendidos, ya que por lo menos establece un marco de referencia. Y además permiten medir, algo que me antoja fundamental si se quiere mejorar en la organización.

Uno de los aspectos que considero fundamentales en una organización es el establecimiento de mecanismos para que el conocimiento permanezca ligado a la misma y no a las personas que componen la misma. Ya lo sabemos todos, las personas vienen y van, pero la organización sigue ahí.

Evidentemente, por mucho que se documente todo y se comparta el conocimiento con el resto de compañeros, es imposible recopilar toda la experiencia de una persona, ya que el conocimiento no es solo información y datos, sino la forma de interpretarlos y ponerlos en contexto con cada situación concreta. Por este motivo, no se debe olvidar que la marcha de una persona de la organización, conlleva, sin duda, la pérdida de conocimiento. Cualquier otra consideración es engañarse.

Una vez conocido que un objetivo debe ser que el conocimiento permanezca en la organización, pero que es imposible desligarlo de las personas, queda llegar a la situación de equilibrio y es que en la medida de lo posible persistan los procedimientos de la organización (eso no es conocimiento, pero si el entorno de actuación) y que los proyectos de desarrollo de software, técnica de sistemas, etc… queden lo mejor documentados posible. Esto es información y datos, la base para un posterior conocimiento.

Hace poco me enteré del ascenso de una persona en una empresa que nada tiene que ver con el desarrollo de software, pero me vale como ejemplo de lo que quiero contar en este post.

Esta persona, que siendo muy joven ha sido ascendido a un puesto de alto nivel en su compañía, es una persona normal, es decir, no es un un genio, en su gremio no es un especialista que esté por encima de la media, no posee tampoco una formación por encima de la media de los que se encontraban en su anterior puesto, me consta que tampoco peloteaba más allá de la media y que no tenía enchufes. Sin embargo, le han ascendido a un puesto directivo.

¿Cómo es posible entonces que se haya ascendido tan rápido y tan alto? Quitando el factor suerte, que seguro que lo ha tenido (ya he comentado en muchas ocasiones lo esencial que resulta estar en el sitio justo en el momento adecuado), la clave está en que tenía las cosas muy claras, es decir, su misión era desarrollar negocio y a eso se ha dedicado, ¿qué después al trabajo saliera mejor o peor? Pues hombre, supongo que intentaría que el trabajo fuera bueno, pero a él le medían por el incremento de la facturación en su área de negocio y ese fue su objetivo, para incrementar ese volumen de facturación, tenía que vender, para ello visitó clientes, una y otra vez y se presentaba a todas las ofertas que tenía que ver con el negocio de su compañía, ¿el resultado? Superó muy muy ampliamente los objetivos que su empresa le marcó durante dos años consecutivos. Eso le ha valido el ascenso.

¿Cuál ha sido su mérito? Tener las cosas claras y saber lo que su empresa esperaba de él y esforzarse para darle a la empresa lo que le demandaba. Al final su empresa y él han salido beneficiados y como recompensa le han dado un puesto directivo.

Independientemente de que yo nunca estaré de acuerdo en una política de empresa basada en el pan hoy y hambre para mañana, es decir, de nada vale vender hoy si no haces el trabajo bien y mañana no te llaman, sí que valoro que una persona tenga claro que se puede prosperar en el terreno profesional alineando sus objetivos a los de su empresa y esforzándose por su crecimiento porque vendrá de la mano con el crecimiento de su empresa.

Hace un tiempo, puse en un post la famosa frase de Peter Drucker: “Todo lo que se puede medir se puede mejorar”.

Es una verdad absoluta. Una empresa, una organización que no realiza mediciones en sus procesos, es una organización que está abocada a no mejorar.

¡Qué menos que conocer cuánto te está costando hacer algo y que beneficio obtienes con ello!.

Si una empresa no aplica un control en sus actividades, por pura lógica las actividades se terminan descontrolando y si la pérdida de control es relativa a los costes de producción la situación puede llegar a convertirse en nefasta.

Como también he comentado en algún post, no se puede llegar del 0 al infinito o por lo menos no es lo recomendable, aplica poco a poco la medición en tus procesos y verás como la gestión y los resultados de tu organización o empresa mejorarán, ya que al poder medir sabrás en qué y cuánto debes mejorar.

La medición implica disciplina, ya que para la obtención de algunos indicadores es necesario la realización de tareas no directamente relacionadas con el trabajo que se desempeña pero que son necesarias, en el caso por ejemplo de una empresa de desarrollo de software, que menos que especificar qué tiempo dedica cada empleado a cada proyecto o tarea. Esto que para muchos puede suponer una pérdida de tiempo, es uno de los mejores instrumentos para ganar tiempo.

La medición además permite, entre otras cosas, hacer un mejor reparto de tareas, una mejor gestión de los recursos humanos y una mejor gestión económica (los proyectos no son pozos sin fondo y es necesario conocer cuánto de lejos o de cerca se está en el proyecto del límite del beneficio empresarial mínimo que se puede permitir la empresa).

Además, la medición da lugar a una mejor imagen de empresa, ya que demuestra control. La falta de control da lugar a empresas con imagen de inseguridad en la gestión y eso a los posibles clientes no les gusta nada.

Por otro lado la medición es un instrumento esencial para planificar. Planificar sin indicadores es añadir más incertidumbre a la misma y por tanto mayor probabilidad de error.

Medir es fundamental y una mejora continua a través de la medición de los procesos debe ser un objetivo que debe marcarse cualquier empresa.

Por tanto, dí ¡mide! y vencerás.

Un aspecto fundamental para el funcionamiento adecuado de una empresa de desarrollo de sofware es llevar una política adecuada de reclutamiento que esté basada en una planificación y en una estimación del crecimiento de la empresa. De esta forma la empresa puede crecer adecuadamente desde la base e ir promocionando adecuadamente al personal que por méritos y experiencia se lo haya ganado. Esto no quiere decir que si en el mercado laboral aparece una persona con talento y experiencia no se le contrate, antes al contrario, pero si quiere decir que la empresa crecerá con orden y probablemente se equivocará menos en los fichajes y las equivocaciones además provocarán un menor perjuicio para la empresa.

Es muy interesante el crecimiento de la empresa por abajo, ya que por regla general la empresa trata bien a esas personas, el grado de fidelidad de las mismas a la organización será mucho mayor y una vez superada la fase de aprendizaje su rendimiento será óptimo, ya que habrá crecido acorde a la política de la empresa y no se verá influido por las políticas de otras que lo mismo no tienen nada que ver con la tuya.

Como hay mucha competencia en todas las empresas del sector informático en cubrir esos puestos base, yo recomiendo que el talento se busque ya desde la universidad o en los ciclos superiores de informática. Para ello:

1) Da a conocer tu empresa y demuestra lo atractiva que es. El marketing no solo sirve para captar o fidelizar clientes sino también para atraer talento.
2) Establece acuerdos para ofrecer trabajo en prácticas.
3) Organiza concursos donde desde la universidad y los ciclos superiores se pueda demostrar el talento.
4) Ofrécete a impartir un seminario o algunas clases prácticas sobre una tecnología concreta de la que te interese obtener personal para tu empresa, de esta forma conocerás de forma estrecha a alumnos y profesores y podrás ver sobre el terreno futuras promesas.

No obstante como todo no se puede prever y no se debe renunciar a oportunidades de negocio (ya sabéis el famoso dicho de que hay trenes que solo pasan una vez), se pueden producir circunstancias donde la carga de trabajo es superior a la que se tenía prevista y a la que puede sostener el equipo actual de la empresa durante un período razonable de tiempo. Ante esta situación de excepcionalidad la política de contratación y reclutamiento debe adaptarse a ella, lo que debería provocar no solo la contratación de personal de base, sino de personal con los conocimientos y experiencias adecuados para ser productivos casi desde el momento en que entran por la puerta de la empresa. Aqui el margen de error es mayor, ya que la apuesta de la empresa ha sido mayor. Para reducir el margen de error hay que tener muy buenos reclutadores y también ofrecer condiciones laborales que permitan atraer talentos a la empresa.

Una empresa, lo he dicho ya en múltiples post se fundamenta en llevar una gestión ordenada y organizada de la misma, pero por muy bien que se gestione es necesario tener la mejor materia prima para conseguir los mejores productos con un nivel de rentabilidad alto.