Decía Milt Bryce que: “Si viviéramos en un mundo perfecto, no sería necesario la existencia de gestores; los proyectos se ejecutarían en tiempo y coste. Sin embargo, la realidad es que vivimos en un mundo imperfecto”.
Para mi el objetivo principal de un gestor es que el equipo tenga claro que el objetivo es que como consecuencia del proyecto el cliente y/o el usuario estén satisfechos con él de manera que se hayan satisfecho sus expectativas, respetando que nos encontramos dentro del ámbito de una organización cuyo objetivo es obtener beneficios a través de los servicios que ofrece.
Ahora bien, este objetivo resulta utópico de conseguir cuando las condiciones de partida de un proyecto no se adaptan a las exigencias del mismo (proyecto infravalorado en esfuerzo y/o en tiempo y/o no compatible con las expectativas de calidad). Si se parte de un Death March Project o de una situación próxima a él, el gestor tendrá muy complicado mantener un discurso coherente porque cuando la manta es demasiado pequeña solo da para taparse la cabeza o los pies.
De la misma forma, si aún comenzando el proyecto con unas condiciones favorables, a lo largo de su desarrollo se producen contingencias que afectan sensiblemente a su ritmo, de manera que se requiere invertir un mayor esfuerzo en tareas que no lo requerían (cambios en procesos, sucesivas vueltas a atrás de funcionalidades por problemas en la especificación por parte del área usuaria, etc…), nos podemos encontrar en una situación parecida a la de si las condiciones de partida hubieran sido desfavorables.
¿Cómo mantener entonces ese discurso en el equipo? Soy de la opinión de que ese discurso debe mantenerse inmutable pero sin obviar la realidad en la que nos encontramos. El objetivo del equipo debe ser el mismo pero modulado a través de los discursos disponibles.
Es decir, el equipo tiene que ser productivo (acorde a sus posibilidades) e intentar minimizar errores evitables, por otro lado hay que intentar consensuar con el usuario una solución que sea lo más simple posible sin que éste vea perjudicada sus expectativas, además de tener muy cerrados los compromisos del usuario con respecto al proyecto, así como las medidas a tomar en el caso de que los errores o cambios sean debidos como consecuencia de los usuarios (estas dos últimas características deben estar bien resueltas en la fase de negociación, de lo contrario lo que puede ser una venta mala o muy mala se puede convertir en una venta nefasta).
Lo anterior no funciona siempre, es más, no funcionará en muchos casos, porque el cliente se aferrará con fuerza al contrato. Cuando no sea posible llegar a un acuerdo, cuando el cliente no entienda que puede ser más beneficioso tener un producto con las funcionalidades esenciales bien implementadas que un producto final donde casi nada funcione como debería, poco podemos hacer más allá de intentar llegar lo más lejos posible con los recursos disponibles (en el fondo hemos intentado alcanzar las expectativas del usuario aunque nos hayamos quedado a medio camino, respetando también en segundo término las expectativas de nuestra organización respecto al proyecto).
Cuanto más confíe el cliente en nuestro trabajo más entenderá lo que le estamos pidiendo y más dispuesto estará a hacer concesiones. La confianza es también resultado de la coherencia, es decir, no podemos pedirle al usuario que corra con sus errores si nosotros no corremos con los nuestros (y en este caso quien suele mirar por el ancho del embudo suele ser el proveedor).
Por tanto, el objetivo principal del gestor es mantener en el equipo el compromiso de entregar un trabajo de calidad y realizar las actuaciones oportunas para que el contexto del proyecto sea el más favorable posible para conseguir ese objetivo.
El gestor por tanto, es un facilitador, un dinamizador, es alguien que debe estar a disposición del equipo para que éste puede desempeñar su trabajo de la mejor forma posible, para ello debe ser alguien próximo al equipo, alguien dispuesto a sacrificarse y a ayudar, alguien quien dentro de sus posibilidades pueda echar una mano extra al equipo si hiciera falta.
El gestor también debe tomar decisiones y algunas de ellas tendrán un importante desgaste personal. A nadie le resulta cómodo reprender actitudes y a nadie le resulta agradable tener que prescindir de personal, pero si se quiere mantener un equilibrio y solidaridad entre los miembros del equipo de proyecto, será necesario realizar ese tipo de actuaciones.
Entiendo que quien no esté acostumbrado a una gestión de proyectos de este tipo, se cuestione en muchas ocasiones el valor que aporta un jefe de proyectos. También incluso en aquellos casos donde el gestor esté más alejado del proyecto sería conveniente analizar si lo está realmente por una cuestión de actitud del mismo, por una política de su organización o por imposibilidad material al estar participando en demasiados proyectos a la vez.
