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Archivo de la etiqueta: motivación

No basta con creer en una forma concreta de desarrollar software. Se requieren ganas, se requiere motivación.

Como he dicho en muchas ocasiones la motivación no tiene por qué tener relación directa con una contraprestación económica sino que va más allá de todo eso. De hecho, es cierto que trabajamos por dinero, yo no trabajaría gratis, entre otras cosas porque no me lo puedo permitir, pero también lo es que si solo trabajara por dinero no tendría la fuerza, la motivación de intentar sacar adelante los proyectos en los que participo (digo intentar porque no todos, tal vez demasiados, salen como me gustaría).

No soy un robot, ni lo seré jamás, por supuesto que he pasado por momentos en los que solo trabajaba por dinero, es posible que el mes que viene o el otro pueda pasar por una racha similar pero pienso en esos momentos como algo gris, como algo triste, en los que he mejorado profesionalmente y lo que es peor, no tenía deseos de seguir mejorando. Seguía haciendo mi trabajo, seguía esforzándome al máximo, pero profesionalmente me encontraba vacío.

La motivación como decía no es cuestión de creer en una filosofía de desarrollar software, sino de sentir que lo que haces sirve para algo.

Pero todo tiene unos límites, Steve Jobs se autoimpuso un sueldo de un dolar al año cuando volvió a Apple (independientemente de lo que cobró por la venta de NeXT y de la prima por volver) y pasado un tiempo pidió que se le recompensara de alguna manera por su esfuerzo y por sus resultados y se quejaba de que tuviera que haber salido de él esa iniciativa y no del seno de la propia empresa (Jobs mantuvo ese salario hasta que tuvo que dejar la compañía aunque recibió premios, más que merecidos, por el éxito de su trabajo y por encima de eso un reconocimiento como pocos han tenido jamás por su labor profesional).

Tenemos que tener una motivación pero también sentir que nuestro esfuerzo, nuestra dedicación, ¿por qué no decirlo? nuestro sacrificio, es valorado por la organización a la que pertenecemos. Es de justicia que si damos lo mejor de nosotros mismos, si obtenemos resultados, también, de alguna manera nos beneficiemos.

Los baches en los que pierdo la motivación son precisamente como consecuencia de no sentir que recibo lo que doy, pese a reconocer que soy un privilegiado y sentirme bien pagado, pero sentirse valorado no es solo cuestión de dinero. El tiempo que salgo en salir de esos baches es el tiempo en que tardo en encontrar un reto que vuelva a motivarme y/o el tiempo que tardo en volver a convencerme de que necesito seguir evolucionando profesionalmente.

En una entrevista preguntaron a Steve Wozniak si en la actualidad su mente funcionaba como cuando tenía veinte o treinta años (hay que tener en cuenta que en el colegio midieron su cociente intelectual y se situaba por encima de 200) en los que fue referente para la construcción del Apple II considerado por muchos como el primer ordenador personal tal y como hoy lo conocemos (hay otros muchos candidatos a tener esa distinción y probablemente sean varios los que tengan ese honor, dependiendo del criterio que se tenga a la hora de definir el concepto de ordenador personal.

Desde mi punto de vista, es más que probable que Apple a día de hoy no existiera de no ser por el Apple II y no solo por ser el motor económico inicial de la compañía sino por el hecho de siguió siendo motor años después cuando los proyectos del Apple III y el Lisa fracasaron y el Mac no terminaba de arrancar.

A la pregunta Steve Wozniak respondió que su mente seguía funcionando de esa manera pero que realmente ya no tenía el tiempo y la energía para seguir creando y que centraba su esfuerzo en pequeños proyectos.

Wozniak con esta respuesta ha mencionado un aspecto fundamantal a la hora de sacar adelante un proyecto y no es otro que la energía y por extensión la motivación como motor generador de la mismas. Se puede tener un talento excepcional pero si no te sientes motivado no sacas proyectos adelante.

De ahí la necesidad de que existan líderes que sean capaces de obtener lo mejor de aquellas personas que todavía se sientan con la energia y motivación suficiente para seguir afrontando retos. Esto fue una de las principales virtudes de Steve Jobs.

Se dice (lo he leído en la biografía oficial de Steve Jobs y en el libro “Las cuatro vidas de Steve Jobs” de Daniel Ichbiah) que el equipo que desarrollaba el Mac tenía picos prolongados de trabajo de 90 horas semanales.

Hace poco le comenté este detalle a un amigo y coincidía conmigo en que para poder tener ese compromiso con un proyecto se necesita algo más que buenas palabras de un líder o de un gestor y mucho más que un sueldo aceptable a fin de mes, ya que estamos hablando de dedicar durante meses todo lo que es tu vida (casi trece horas diarias de trabajo, siete días a la semana) a un objetivo concreto. Todo eso, además, en un mercado laboral como el americano en unos años como eran los principios de los ochenta donde los ingenieros, desarrolladores y técnicos tenían una infinidad de posibilidades profesionales.

Jobs iba más allá de las buenas palabras, había creado en su equipo una visión: “vamos a hacer algo que va a cambiar el mundo” y pese a que trabajar con él resultaba tremendamente complicado, el compromiso que tenía con el proyecto y con su equipo era algo que se encontraba fuera de toda duda. Su mensaje era coherente con su actitud y eso le llevó poco a poco a desgastar su relación con prácticamente toda la empresa que estaba fuera del proyecto del Mac, algo que además utilizaba como elemento motivador para su equipo.

Jobs había conseguido que su equipo creyera en lo que hacía hasta unos extremos donde el personal estaba tan tremendamente motivado que hacía ese tipo de sacrificios por el proyecto y por sus compañeros.

¿Cuál era la recompensa? En primer lugar participar en un proyecto que iba a revolucionar la industria de la informática (ordenadores personales con metáfora de escritorio que acercarían este tipo de equipamientos a un mayor número de personas) y en segundo lugar sabían que Jobs les agradecería muchísimo todo lo que habían dado en el proyecto (recompensa económica), además de que iban a obtener un reconocimiento en la industria que les tendría abiertas las puertas en un futuro en prácticamente todas las compañías del sector.

Jobs formó un equipo solidario, competitivo, que tenía hambre, que tenía motivación y que creía en lo que hacía.

En los proyectos en los que trabajamos nos centramos en ejecutar un producto sin analizar el beneficio potencial que puede tener para el cliente (ya sea a través de un producto que vendemos directamente en el mercado o que desarrollamos por petición de un tercero), es decir, ¿qué le supone al cliente tener cubiertas sus expectativas?, ¿qué le supone mejorar un proceso?.

Los que nos dedicamos a esto, aunque lo hagamos en una escala que no tiene el nivel épico del desarrollo del Mac, en el fondo sentimos la necesidad de que lo que hacemos sirva para algo, sirva para mejorar el funcionamiento de un departamento, de una organización, de la sociedad o haga feliz a alguien.

Esto es algo que la mayoría tiene latente y sinceramente, a quien no le importe, creo que se ha equivocado de profesión. Como es algo que está ahí, el líder tiene que hacerlo salir fuera teniendo en cuenta que eso no es suficiente para tener encendida la mecha de la motivación de manera indefinida.

¿Por qué no es suficiente? Pues porque el equipo quiere que la contraprestación por su esfuerzo sea justa y quiera además, que el gestor o el líder sea consecuente con su discurso.

Es cierto que la motivación de un equipo no solo necesita de palabras pero también lo es que muchas veces el compromiso de un integrante del equipo trasciende lo que es la organización en la que se encuentra, centrándose en lo que son sus compañeros.

Tal vez mi organización me ignore pero mi compañero no.

Por encima de enfoques, estrategias, metodologías, estándares, se encuentra el respeto por el trabajo de los componentes de tu equipo y porque te preocupes por lo que les pasa. Si eres responsable de un equipo de proyecto lo importante no es lo que tu sientes sino lo que sienten quienes trabajan contigo.

Las personas entienden cuándo te preocupas y cuando estás comprometido con ellas, por eso a veces no es necesario preguntar cómo se sienten o qué necesitan, si bien es conveniente que lo hagas de vez en cuando pero no lo hagas como un robot que tiene programada esa pregunta cada cierto tiempo, hazlo porque lo sientes.

- Organización que no premia ni los esfuerzos ni los resultados.

- Organización donde solo importa que vengas a trabajar.

- Organización que incluso te pone problemas si quieres hacer un esfuerzo especial para sacar adelante un proyecto.

- Organización que no te plantea una carrera profesional.

- Organización para la que solo importas cuando tiene un problema que solo tu equipo o tu podéis arreglar.

- Organización en la que tus jefes nunca preguntan cómo estás.

- Organización en la que el criterio para mejorar tus condiciones se basa en con quién te relacionas y no en lo que haces realmente.

- Organización en la que no existe comunicación y en la que siempre te enteras de todo por terceros.

- Organización en la que no se fomenta la existencia de unos objetivos generales y en la necesidad de que los equipos y personas estén integrados para alcanzarlos.

Lo peor de todo es que esta lista podría seguir extendiéndose mucho más y seguiríamos identificándonos con más y más elementos de la misma.

Este antipatrón se produce con relativa frecuencia y es causante de situaciones que provocan desmotivación (vamos, que terminan dejándote quemado) dentro de una organización o de un equipo de trabajo (el los siguientes ejemplos que voy a poner, si se sustituye equipo por persona el resultado es exactamente el mismo):

- Un equipo realiza su proyecto de manera adecuada en los plazos previstos y ve que otros equipos por el simple hecho de haber hecho un esfuerzo final importante, aún incluso habiendo entregado con retraso y con una calidad dudosa, reciben reconocimiento. Es de mucho agradecer que te apaguen un fuego pero es conveniente analizar quién ha sido realmente el que ha tirado la cerilla ya que no tiene sentido recompensar a quien te provoca un incendio por mucho que sea él quien después (con mayor o menor éxito) lo apague.

- Un equipo recibe reconocimiento por ser el que más trabajo ejecuta en base a criterios objetivos que no son válidos para medir el nivel de productividad o calidad, como por ejemplo, por ser quiénes más tickets de incidencia resuelven (existen muchas formas de hacer que el número de tickets represente de manera errónea una determina carga de trabajo). Incluso, suponiendo que los tickets no fueran manipulables (por ejemplo, los dan de alta terceros), estaría por ver si el equipo se encarga exclusivamente a resolver estas contingencias a corto plazo, sin preocuparse por solucionar la verdadera naturaleza del problema, lo que hace que de manera sistemáticas no dejen de producirse incidentes.

Lo anterior es equivalente a recompensar a aquellos que escriben más líneas de código.

- Ante resultados similares o incluso peores (mucho peores) equipos más allegados a personal directivo tienen más reconocimiento que otros no tan próximos.

- Equipos a los que le tocan los proyectos más complejos ven como otros equipos con proyectos más livianos reciben un mayor reconocimiento.

Seguro que se os ocurren ejemplos y más ejemplos, desgraciadamente el desarrollo de software y otros muchos tipos de negocio son una fuente prácticamente ilimitada de mecanismos de recompensa discordantes.

Decir siempre que sí a tus superiores es una postura muy cómoda para ambos. El jefe no tendrá que perderse en explicaciones y el subordinado no verá desgastada su relación con quien en gran medida depende su carrera laboral y salario, además de tener la tranquilidad de que la decisión ha sido tomado por otro y que solo se te podrá juzgar por la ejecución correcta de la misma.

Sin embargo, con esta relación se pierde mucho valor. El jefe pierde la oportunidad de escuchar otros puntos de vista que complementen su visión o que le permitan corregirla (ser jefe no implica tener que acertar siempre con su verdad absoluta, sino tomar la mejora decisión posible, aunque sea equivocada, en base a toda aquella información y conocimiento que pueda tener en la ventana de tiempo para tomarla y eso pasa por escuchar a aquellos que probablemente estén más cerca del problema) y la persona que depende de él, pierde la oportunidad de ponerse unas condiciones de partida más favorables para conseguir los objetivos, porque no olvidemos que aunque se te vaya a juzgar por cómo ejecutas, las tortas suelen ser inversamente proporcionales a tu puesto en la organización, y además, te permitirá estar mucho más implicado en el trabajo que realizas porque has participado en cómo se va a afrontar la misma.

Además, otro problema que presentan los yes man es que suelen ser totalmente permeables por arriba pero absolutamente impermeables por debajo, es decir, todas las facilidades y flexibilidad que muestran a sus superiores se convierten en un muro con las personas que forman parte de su equipo, lo cual produce una pérdida de confianza de estos frente a él que se traduce en una menor motivación y rendimiento en el trabajo y en una comunicación cada vez más deficiente.

Todos aspiramos a mejorar dentro de nuestra carrera profesional, ya sea a nivel vertical o a nivel horizontal (en función de nuestros intereses) y ese es un aspecto que nos proporciona motivación para intentar hacer las cosas lo mejor posible.

Sin embargo, ¿qué pasa cuándo vemos que los posibles huecos que podrían quedar para seguir progresando en nuestra organización tienen ya nombres y apellidos?, ¿qué pasa si además sus méritos son más que discutibles?.

En muchos casos, provocará la salida de la organización en busca de otras alternativas que permitan continuar con la progresión de la carrera profesional (con la consiguiente pérdida de talento por parte de la organización), en otros, se producirá una pérdida de motivación que impactará directamente en la productividad.

Quisiera apuntar que desde mi punto de vista, todavía peor que conocer el presunto heredero es no conocerlo previamente y que su elección sea realizada por criterios no objetivos.

Me pasa que cuando leo libros, artículos o me fijo en determinadas actitudes interesantes intento aplicar determinados cambios en mi comportamiento personal y profesional siempre tendentes a mejorar de manera individual y, ya sea fruto de ese cambio individual o a través de acciones concretas, tratar de mejorar mi entorno.

¿Lo consigo siempre? que más quisiera yo, pese a que los cambios individuales solo dependen de mi y de nadie más. Cambiar los hábitos resulta complicado y lo que en la teoría parece sencillo, la cruda realidad demuestra que su aplicación no es tan simple.

Lo que sí tengo claro, independientemente de que no consiga aplicar en el ámbito personal o profesional determinados cambios, es que cualquiera puede ser un agente del cambio. Sí cualquiera, estés donde estés, encuentres donde te encuentres, pintes lo que pintes.

Para empezar, tu cambio individual ya de por sí te transforma a ti y a lo que está a tu alrededor porque una visión, actitud o acción diferente hace distinta tu relación con los demás y la forma en que afrontas o enfocas las tareas que haces. No pienses en que los cambios se consiguen de la noche a la mañana, llevan su tiempo, tanto que, en ocasiones, has conseguido tus objetivos y no te has dado ni cuenta.

Por ejemplo, puede resultar complicado que empiece a aplicar metodologías ágiles una organización no acostumbrada a trabajar con ellas o que no las contempla en sus procesos de desarrollo, lo cual a su vez puede verse reforzado con el hecho de que los clientes tampoco las estén aplicando, ante esto, nos podremos preguntar, ¿cómo puedo aplicar las metodologías ágiles en una situación como esta? Tal vez no lo puedas hacer, pero como ya he venido comentando ser ágil es primero cuestión de actitud, lo demás vendrá después. Cambia tu actitud, trabaja de manera ágil, seguro que poco a poco las cosas ya no son como eran porque entre otras cosas y como dije antes, tú has cambiado.

Muchas veces te asaltarán pensamientos del tipo: “si la empresa en la que trabajo no hace nada por mi, ¿por qué voy a hacer algo yo por ella?”, y no te faltará razón cuando los tengas. Las organizaciones y sus gestores son desmotivadores natos, tanto que si se quedasen quietos por lo menos te quedarías igual. Ahora bien, ten en cuenta siempre una cosa, el primer beneficiado por un cambio serás tú y es un error privarte de él por no querer que tu organización se beneficie del mismo.

Entre la teoría y la práctica o entre la teoría y la realidad hay mucho camino, cada entorno es diferente y además varía con el tiempo, te toca a ti asumir el cambio y adaptarlo a tu realidad.

Lo fácil es asociar un incremento de la jornada laboral a un intento por incrementar la productividad en lugar de aplicar otras estrategias que probablemente tendrían mejores resultados.

La productividad es la capacidad de generar más resultados efectivos (que sirvan) por unidad de tiempo. Con esta definición se podrá pensar: “Bien, si es capaz de hacer X en t, si le incremento un 10% t, x también se incrementará en un 10%”.

Error.

Tal vez en máquinas eso funcione, pero en personas no. Nadie es capaz de mantener un ritmo de manera sostenida (sí de tener una media o una regularidad), un incremento de horas tal vez permita generar a corto plazo más trabajo efectivo, pero ¿y a la larga? lo más normal es que la productividad se diluya entre el número de horas de la jornada laboral.

¿Quieres hacer a la gente más productiva?, ¿quieres que superen la media de la organización? Para empezar no los desmotives (es importante este detalle, comento que lo primero que hay que hacer antes de motivarles es no desmotivarles porque desgraciadamente se tiene la tendencia a que las decisiones que se toman, más allá de motivar producen el efecto contrario) y a continuación premia de manera objetiva el cumplimiento de resultados.

Y conseguir los resultados no es lo mismo que ejecutar trabajos. Para ejecutar trabajos ya te pagan, la bonificación debe llegar cuando se superan unos objetivos que van más allá de lo normal, así como las penalizaciones deberán llegar cuando el rendimiento sea inferior a lo esperado.

Más tiempo, ¿más productividad? No, más tiempo, mayor temperatura en la silla.

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