Jummp’s Blog

Hay un dicho muy utilizado que dice que si algo funciona no hay que tocarlo (muy usado en el mundo del desarrollo de software y con mucho acierto) y puede ser válido en la mayoría de los casos en el mundo de los negocios.

No obstante, el mercado tiene a no permanecer estático ya que su equilibrio depende de un gran número de variables y además ese movimiento puede realizarse a distintas velocidades. Esto implica que si una determinada forma de hacer negocio funciona en un momento concreto del mercado, no tiene por qué funcionar en otro, de manera que si se quiere seguir funcionando con un nivel de éxito similar es necesario adaptarse al mercado (y cuanto antes comience ese proceso de adaptación, por la detección temprana del cambio de marco, menor será el impacto que sufrirá la empresa).

Con el cambio de mercado (y/o de las reglas del juego del mismo) se produce una adaptación de su ecosistema al mismo, en el que los que hayan conseguido evolucionar antes y darse cuenta de las nuevas variables tendrán más posibilidades de tener éxito en este nuevo entorno, los que no evolucionen o evolucionando lo hagan más tarde también tendrán dificultades al existir otras empresas ocupando su hábitat y que se han convertido en tan fuertes o más fuertes que la suya y con las que tendrá que competir para conseguir alimento (negocio).

Un ejemplo de lo que acabo de comentar lo tenemos en Microsoft que no se llegó a subir a tiempo a lo que es Internet y la WWW y tras muchos años y muchísimo dinero invertido sigue sufriendo a día de hoy las consecuencias de su inmovilismo inicial ante el mercado y su ecosistema.

La evolución del mercado crea oportunidades y puede provocar problemas, todo depende de la capacidad de poder predecir sus movimientos, de detectar cuando comiencen a hacerse, de las decisiones que se tomen y de lo que se tarde en aplicarse.

En un mercado tan inestable (ante la continua evolución de la tecnología y la innovación) como es el TIC en general y el desarrollo de software en particular, la capacidad de adaptación resulta esencial para poder sobrevivir. Es cierto que las empresas fuertes, con una red de clientes sólida y solvencia técnica son más estables a estas oscilaciones que las pequeñas, pero nunca deben olvidar por un lado lo que le pasó a Microsoft y por otro de que la competencia con otras empresas fuertes desgastan y que la tendencia de este tipo de empresas es hacerse con todo el negocio posible y que evidentemente el mercado es finito y la parte de su pastel que se coma otro es una parte del pastel que no te comes tú.

Tengo una espinita clavada y es que me gustaría saber qué se siente cuando se gana un proyecto. Prácticamente toda mi vida laboral la llevo en mi organización y dado el camino laboral que he elegido, me da la impresión de que nunca estaré en la tesitura de presentar una oferta y ganar un concurso.

En cierto modo siempre he tenido un espíritu comercial (con esto no quiero decir ni que sea ni buen ni mal comercial, ya que aunque parte de mi trabajo sea llegar a acuerdos, consensos y negociar, no es a lo que me dedico ni a lo que me vaya a dedicar, en cualquier caso estoy muy lejos del nivel de algunos de los comerciales con los que me ha tocado tratar) y gran culpa de ello lo tienen los seis meses que estuve de becario en una importante empresa de desarrollo de software.

En dicha empresa, tuve como jefe de proyectos a alguien de quien tuve la oportunidad de aprender mucho, en cierto modo fueron él y mi primer jefe en mi actual organización los que más han influido a lo largo de mi trayectoria profesional, es curioso porque entre los dos sumé como año y medio aproximadamente y desde entonces hasta ahora (cinco años después) pese a que he seguido aprendiendo de mucha gente (y espero seguir haciéndolo), han sido ellos dos realmente los que me han marcado.

En este post me voy a centrar en mi primer jefe de proyectos, del otro jefe tal vez hable en otro post más adelante, como también lo haré de otra vertiente muy importante de mi primer jefe de proyectos que era un auténtico firewall entre el cliente y el equipo de proyecto, defendiendo al equipo siempre con uñas y dientes (otro aspecto muy valorable).

Independientemente de que siempre me trató muy bien y me hizo sentir importante pese a ser el último mono del equipo de proyecto (y no solo por llegar el último y tener nula experiencia, sino por el nivel tan importante que existía en ese equipo de trabajo, no hay más que ver la evolución que han tenido las carreras de los que fueron mis compañeros para ver que son personas de una gran valía), hubo una cosa que me llamó la atención mucho y es que siempre nos orientaba mucho al negocio y cada vez que había que hacer una oferta, hablaba con los analistas, compartían opiniones, les asignaba tareas relacionadas con la misma y en algún caso (en desayunos o en reuniones) también escuchaba la voz de los demás, incluida la mía. Es decir, a un equipo muy técnico les fue metiendo en la cabeza poco a poco que el negocio de las empresas de desarrollo de software ni empieza ni termina en la programación, sino que hay mucho más y que los proyectos deben salir rentables para la empresa y que para que haya trabajo hay que seguir ganando proyectos. Por tanto complementó la valía profesional y técnica del equipo de proyecto con una visión orientada al negocio, algo que como he repetido muchas veces en mi blog no hay que olvidar.

Basado en la experiencia personal que he tenido, recomiendo a los jefes de proyecto que den la posibilidad de participar en la redacción de la oferta a analistas y por qué no, consultar a otros perfiles de la organización si fuera necesario. Evidentemente al principio saldrán peor, pero cuando realmente vayan adquiriendo destreza, empezarán a entender qué estrategias se deben seguir para intentar ganar un contrato y qué consecuencias trae después en la ejecución del proyecto, es decir, empezarán a entender un poco más de qué va el negocio y de lo importante que resulta para la empresa vender proyectos (lo mejor posible, si pudiera ser) y ejecutarlos en tiempo y forma.

Existen determinados proyectos o concursos que conviene afrontar en UTE con otra empresa, ya sea por el tamaño del mismo, para complementar equipos de trabajo, para hacer fuerza, etc…

Sin embargo, en muchas ocasiones, ni siquiera se llega a preguntar a empresas bien posicionadas (generalmente por su prestigio, volumen de negocio, etc…) si estarían dispuestas a ir con ellos en UTE, ya que sospechan que les dirían que no. Yo ante esto siempre me pregunto, si el no ya lo tienes, ¿qué se pierde?.

Lo anterior, no sólo sucede a la hora de intentar abordar una contratación, sino también a la hora de buscar alianzas estratégicas.

A nadie le gusta que le digan que no, pero en el mundo de los negocios (y en otros), lo mismo un sí vale lo mismo que diez no que te hayan dicho antes, pero quien no lo intenta no gana.

Hace tiempo escribí un post sobre el uso, en el plano personal, más que necesario del quién no llora no mama, para intentar en determinados entornos y circunstancias, determinados objetivos.

En este caso lo voy a enfocar al ámbito de las empresas y la consecución de negocios. En muchos artículos he comentado lo interesante que resulta cuando no se consigue un determinado contrato ir al cliente y preguntar en qué aspectos se ha fallado en la oferta, con el objetivo de mejorar en las próximas. Pues bien, esto además de resultar más que útil por la posibilidad de conocer un poco mejor al cliente y a los que toman las decisiones, (lo que provocará que las ofertas sean cada vez más adaptadas a los que ellos quieren y buscan), es una herramienta psicológica muy importante (si se aplica en condiciones, es decir, si se va de buenas y no en plan borde), que como es lógico no afecta a todos por igual, ya que hace ver al cliente que lo intentas una y otra vez y que no consigues negocio con él, pese a que cada vez inviertes más esfuerzo en la realización de las ofertas y estas cada vez son mejores y que se merecen una oportunidad para demostrar que lo pueden hacer muy bien. Si se hace correctamente (y hay auténticos especialistas en el mundo de los negocios), el quién no llora no mama puede ser un instrumento muy eficaz.

Hace poco me enteré del ascenso de una persona en una empresa que nada tiene que ver con el desarrollo de software, pero me vale como ejemplo de lo que quiero contar en este post.

Esta persona, que siendo muy joven ha sido ascendido a un puesto de alto nivel en su compañía, es una persona normal, es decir, no es un un genio, en su gremio no es un especialista que esté por encima de la media, no posee tampoco una formación por encima de la media de los que se encontraban en su anterior puesto, me consta que tampoco peloteaba más allá de la media y que no tenía enchufes. Sin embargo, le han ascendido a un puesto directivo.

¿Cómo es posible entonces que se haya ascendido tan rápido y tan alto? Quitando el factor suerte, que seguro que lo ha tenido (ya he comentado en muchas ocasiones lo esencial que resulta estar en el sitio justo en el momento adecuado), la clave está en que tenía las cosas muy claras, es decir, su misión era desarrollar negocio y a eso se ha dedicado, ¿qué después al trabajo saliera mejor o peor? Pues hombre, supongo que intentaría que el trabajo fuera bueno, pero a él le medían por el incremento de la facturación en su área de negocio y ese fue su objetivo, para incrementar ese volumen de facturación, tenía que vender, para ello visitó clientes, una y otra vez y se presentaba a todas las ofertas que tenía que ver con el negocio de su compañía, ¿el resultado? Superó muy muy ampliamente los objetivos que su empresa le marcó durante dos años consecutivos. Eso le ha valido el ascenso.

¿Cuál ha sido su mérito? Tener las cosas claras y saber lo que su empresa esperaba de él y esforzarse para darle a la empresa lo que le demandaba. Al final su empresa y él han salido beneficiados y como recompensa le han dado un puesto directivo.

Independientemente de que yo nunca estaré de acuerdo en una política de empresa basada en el pan hoy y hambre para mañana, es decir, de nada vale vender hoy si no haces el trabajo bien y mañana no te llaman, sí que valoro que una persona tenga claro que se puede prosperar en el terreno profesional alineando sus objetivos a los de su empresa y esforzándose por su crecimiento porque vendrá de la mano con el crecimiento de su empresa.

Si eres personal directivo de una empresa y no tienes una respuesta a esa pregunta, mal rollo.

Ya he comentado lo importante que resulta medir para conocer el estado de tus proyectos, de tu negocio, para tomar decisiones, etc…

Pero la medición además debe servir a un propósito general que son los objetivos de tu organización.

¿Es tu objetivo no perder dinero?.
¿Es tu objetivo ganar un 10% más que el año pasado?.
¿Es tu objetivo subir la facturación un 20%?.
¿Es tu objetivo que la empresa no crezca en número de empleados?.
¿Es tu objetivo que crezca el número de empleados un 20%?.
¿Es tu objetivo que mejorar el grado de satisfacción de los clientes 2 puntos?.
¿Es tu objetivo reducir los costes generales de la empresa un 15%?.
¿Es tu objetivo reducir los costes de desarrollo un 4%?
¿Es tu objetivo conseguir un 10% más de clientes nuevos que el pasado ejercicio?.
¿Es tu objetivo reducir el consumo eléctrico un 7%?.
¿Es tu objetivo mejorar la calidad de los entregables software?.
¿Es tu objetivo abrir otras líneas de negocio?

Estas y otras miles son las preguntas que se puede hacer uno para establecer los objetivos de su organización para un marco temporal concreto. A estos objetivos le deberán seguir una serie de medidas para conseguirlos (planificación).

Es decir, sin objetivos, no hay medidas = no hay planificación.

Por tanto medir siempre es bueno, haya objetivos o no, haya medidas para conseguirlos o no, pero donde realmente cobra gran trascendencia la medición es cuando además de aplicarse a procesos de negocio o de producción se utiliza para medir el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Si la ejecutas a tiempo.

Si piensas, ya lo haré. Si piensas, no tenemos recursos para llevarla a cabo, vendrá mañana un competidor que también la tendrá y se llevará todo el negocio que podrías haber conseguido tú.

Tanto valen las ideas que incluso hay organizaciones en las que se convocan concursos entre sus empleados.

Los departamentos (y la filosofía) de I+D son esenciales para empresas tecnológicas, tanto para ejecutar ideas, como para mejorar la infraestructura de desarrollo. Estos departamentos son los que pueden marcar la diferencia con los competidores.

1) Ejecutar ideas: Las ideas en un papel no valen nada. Las ideas solo valen cuando compilan.
2) Mejora de la infraestructura de desarrollo: Es algo que estoy repitiendo muchísimo en mi blog. El framework debe ir mejorándose periódicamente y la construcción de componentes reutilizables (prefabricados) un objetivo.

Un Departamento de I+D, sirve para esas y para muchas más.

Si tienes un programador que ha salido de tu cantera y tiene talento y actitud, protégelo.

Le has formado, conoce tu política de empresa, conoce la tecnología de desarrollo, conoce el equipo humano, conoce el negocio. Esto vale mucho dinero. Si esta persona se va, traer a otro programador ya sea para la cantera o para ocupar su puesto, va a costar bastante dinero, ya que no todo es el sueldo, sino la capacidad de producción que se pierde hasta que se pone a la altura de quién se ha marchado.

A quien destaca, hay que impedir que se vaya, para ello debe sentirse bien en la empresa y reconocérsele su trabajo desde el punto de vista personal y económico.

En este aspecto no puedes dejar para mañana lo que puedas hacer hoy.

Las cargas de trabajo importantes no deben provocar un descuido en el área de creación de negocio de tu empresa y empezar a buscar nuevos trabajos para realizar a corto, medio y largo plazo.

Ya lo he dicho en otros posts, es siempre mejor el peor overbooking (hay que saber gestionarlo para no morir de éxito) que el mejor período con personal sin trabajo que asignar.

Tienes el producto.

Tienes mercado.

Tienes pocos competidores.

Eso puede ser hoy.

¿Y mañana?

Tendrás el producto.

Tal vez tengas menos mercado.

Tal vez tengas más competidores.

En los negocios, la oportunidad, el estar en el sitio preciso en el momento adecuado es esencial, (evidentemente hay miles de factores que pueden dar lugar al éxito o al fracaso en tu empresa o en un negocio) es por eso, que si tienes la pelota en el área pequeña mete el gol, porque si te entretienes con el balón puede que terminen quitándote la pelota…, las botas… y hasta la camiseta.