Jummp’s Blog

Me comenta un amigo que acaba de comenzar un proyecto en otra Comunidad Autónoma que el cliente le ha dicho que el objetivo principal del mismo es que su organización a nivel de desarrollo de aplicaciones evolucione de un nivel de madurez A a un nivel de madurez B, siendo B>A. No obstante, pese a perseguirse ese objetivo, el proyecto se basa en la realización de una serie de actuaciones sometidas a acuerdo de nivel de servicio y penalizaciones en el caso de incumplimiento de los mismas.

Es decir se va a penalizar si se incumple en tiempo, forma y calidad esas actuaciones, las cuales vistas de cerca, se lleven a cabo correcta o incorrectamente no tendrían que provocar un impacto positivo o negativo en el nivel de madurez del proceso de desarrollo de la organización. Y este precisamente es el peligro principal que tiene la consecución del objetivo principal.

Que el objetivo principal sea que la organización evolucione a nivel de desarrollo de software no quiere decir que se olviden los distintos objetivos parciales. De hecho será fundamental que estos objetivos se cumplan para llegar al objetivo final porque de lo contrario los problemas que tendrá la ejecución del contrato serán tales que se invertirá el esfuerzo en apagar fuegos que en dar ese paso adelante que se pretende.

La mejor forma de ir a por el objetivo final sin perjudicar a los objetivos parciales es incluir en los procesos de desarrollo aquellas variables que permitan conseguir la mejora esperada, teniendo en cuenta que hay que tener paciencia porque los objetivos a medio/largo plazo, son eso, objetivos a medio/largo plazo y que por tanto no se pueden conseguir ni en un día, ni en un mes y que hay que ser constante, tampoco vale de nada hacer un esfuerzo durante seis meses si después se abandona.

La inclusión de dichas variables llevan consigo un overhead, sobre todo al principio, ya que hay que acostumbrarse a una nueva forma de hacer las cosas, no obstante, ese sobreesfuerzo que se requiere irá disminuyendo conforme se pase de la adaptación al hábito. Es posible que ese sobreesfuerzo nunca sea igual a cero, será cuestión en este caso que cliente y proveedor analicen la conveniencia en base a un retorno de la inversión futuro de tener en cuenta este aspecto en la valoración de los desarrollos parciales.

La consecución de los objetivos parciales no asegura el cumplimiento del objetivo principal (aunque como comenté anteriormente la no consecución de los mismos muy probablemente traerá consigo la no consecución del objetivo principal). Como es lógico llegar a tener éxito en los objetivos parciales proporcionará satisfacción al cliente, ¿lo suficiente cómo para que este olvide la no consecución de un objetivo principal? Dependerá del cliente, ya que se ha demostrado efectividad para cumplir el trabajo que se genera en el día a día, pero no en conseguir lo realmente difícil que es cumpliendo con los objetivos parciales colaborar en que el proceso de desarrollo en una organización evolucione positivamente.

Estamos a final de año el volumen de trabajo se ha reducido, los clientes llaman menos, apenas hay reuniones y en la calle ya todo huele y suena a Navidad.

Ahora, que no se va tan deprisa, que el día a día no oscurece la visión y ata las manos, es el momento de hacer balance.

Estos meses han sido duros, la crisis ha castigado a muchos sectores y el del desarrollo de software no ha sido una excepción. Se habrá producido mucho desgaste, se habrán tenido que tomar decisiones difíciles y aplicar políticas de supervivencia para que el barco continúe a flote y permita que sus navegantes tengan la oportunidad de seguir luchando por su negocio.

Habrá empresas que no hayan podido evacuar todas las vías de agua que se han abierto, otras que han redoblado sus esfuerzos para achicar agua y otras, muy pocas, habrán conseguido mantener un rumbo más o menos fijo, con alguna que otra tormenta de por medio.

Por tanto, dada la situación económica general, la del sector en particular y lo difíciles que han sido estos meses, hace que sea más necesario que nunca hacer balance.

Hacer balance permitirá hacer inventario de todo lo que ha ocurrido en este último año, poner encima de la mesa errores y aciertos y determinar en qué estado se encuentra la organización. Todo esto supondrá un nuevo punto de partida siendo el combustible la experiencia adquirida. No obstante, de nada sirve tener un origen sin saber a dónde se pretende llegar lo que hace necesario definir unas metas, unos objetivos, no necesariamente ambiciosos para que por lo menos haya una serie de señales que indiquen el camino y permitan al final del ejercicio siguiente saber lo cerca o lo lejos que se ha estado de alcanzar el lugar al que se pretendía llegar.

Una vez analizado el pasado y dibujado el futuro, sólo queda mirar hacia adelante y disfrutar del paisaje.

La única forma de llegar a algún sitio es saber a dónde se quiere ir. Si no se tiene un objetivo, será como navegar sin rumbo, sin ninguna referencia. Una organización sin objetivos es la nada.

Sí, la nada, porque a la nada lleva no saber a donde ir, el dar vueltas sobre sí misma, dar vueltas en círculos. Es como perderte en el desierto y ponerte a contar granitos de arena en lugar de intentar buscar una salida.

Una organización debe tener objetivos y aunque la selección de objetivos sea errónea siempre será mejor darse la oportunidad de que funcionen a no tener nada.

Si existen objetivos, hay un punto de partida (la situación actual) y un punto final (a donde se quiere llegar), ese camino, más o menos largo entre lo que hay y lo que se quiere es medible y si se puede medir se puede mejorar. Lo mismo no se llega nunca al objetivo que se persigue o lo mismo se tarda más de lo previsto, pero ¿no será mejor eso que permanecer inmóvil sin saber qué es lo que se quiere?. El inmovilismo de una organización lo mismo podría valer en un mundo que no diese vueltas, que no avanzase, que no progresase, pero hay que ser conscientes que cada segundo que se está parado es un segundo más que te sacan los competidores que están por delante tuya y un segundo más que te recortan los competidores que están por detrás. Mientras se queda uno contemplando el celeste, puede ser que se haga de noche.

Una de mis películas favoritas de siempre ha sido Wall Street, es complicado decir si es mi favorita ya que hay otras muchas que me encantan, pero lo sí estoy seguro es que es de las películas que más veces he visto.

Por cierto, para los que les gustase la película, va a comenzar el rodaje de una segunda parte, Wall Street 2: Money never sleeps (haciendo uso en el título de una de las frases más famosas que utilizó Gordon Gekko en la película original), como sucede con la primera parte estará dirigida por Oliver Stone y Michael Douglas hará el papel de Gordon Gekko.

En el siguiente enlace podéis acceder a algunas de las frases más famosas de la película (faltarían otras muchas).

En la película se narra el ascenso y descenso de Bud Fox, un agente de cambio y bolsa. De esta trayectoria me interesa la inicial (también la final, cuando se da cuenta de las consecuencias de sus actos y toma medidas para intentar, al menos paliar la situación, aunque para lo que quiero contar en el post me quedo con la etapa inicial), la que considero positiva y es el inicio del ascenso, evidentemente el resto de su ascenso sería interesante para otro post, para analizar donde están los límites y analizar un poco el personaje de Gordon Gekko.

Bud Fox es un personaje muy ambicioso, de hecho su exceso de ambición fue su perdición, ya que lo uso Gordon Gekko para que se subiera a su tren, que funcionaba según sus reglas, que iba muy deprisa y del cual era muy complicado bajar. Como suele suceder, su problema fue irse a los extremos, a una ambición excesiva, a caer en el juego de que todo vale y que el fin justifica cualquier medio. Pero antes de caer en los extremos (Gekko le ayudó a ir hacia allí, aunque su exceso de ambición hizo que tampoco fuera necesario un empujón muy fuerte), su objetivo era conocerle y hacer negocios con él, puede que tuviera sus dudas sobre qué tipo de persona era (aunque le concedió el beneficio de la duda), pero sus objetivos (en principio) eran legítimos y propios de cualquier agente de cambio y bolsa. Para ello no se puso límite e insistió día tras día, desde su puesto de trabajo para ponerse en contacto con él (pese al escepticismo de sus compañeros), hasta que un día aprovechando que era el cumpleaños de Gekko, forzó la situación para por fin llegar a conocerlo.

Esa ambición sí que es buena, la ambición de querer alcanzar un objetivo complicado y poner el empeño que se requería, no ponerse barreras imaginarias, tener la paciencia muchas veces necesaria para conseguir las cosas y el preguntarse constantemente, ¿por qué no?. Su problema, no querer ver dónde están los límites.

Leyendo este artículo del blog Externalidades, me viene a la mente de que todos los que queremos algo, alcanzar una meta, un objetivo, independientemente del terreno de juego en el que nos encontremos, pasamos por circunstancias parecidas. Recomiendo enórmemente la lectura de dicha entrada, ya que lo que le pasó a él, mañana nos puede pasar a cualquiera y hay que ser fuerte para resistir esos golpes.

Que nadie crea y yo lo he vivido y estoy viviendo en primera persona, que alcanzar unos objetivos es sencillo. Es más, es tremendamente complicado. En el mundo TIC y del desarrollo de software todavía más, debido a la gran cantidad de variables que siempre están presentes. Desde el punto de vista laboral, tengo todavía mucho por hacer y tengo todavía lejos a qué quiero llegar, pero tengo bastante claras cuáles son mis metas, son varias, pese a que lleve ya seis años intentando alcanzarlas. no me rindo, y eso que hay veces que te dan ganas de tirar la toalla.

Me han llovido, me llueven y me lloverán ostias de toda índole, unas las encajaré mejor y otras peor, con eso ya cuento, fue una de las cosas que aprendí antes en el ámbito de mi organización, que para conseguir las cosas y más en este ecosistema hay que ser un buen encajador de golpes.

Yo creo que la clave de todo está en la resistencia y en no perder nunca las metas a las que se quiere llegar, el camino puede ser largo, pero la única forma de completarlo es recordar que para llegar al final, hay que apretar los dientes y saber que el camino está lleno de baches.

Tengo la suerte de participar en un proyecto en el que la Directora Usuaria, los usuarios, los responsables de generación de información alfanumérica, cartográfica y documental, la empresa desarrolladora de software y la dirección técnica del proyecto, vamos todos a una para que el proyecto vaya adelante, cada vez mejor y prácticamente imparable.

Ha sido muy importante que se involucre al nivel que se ha involucrado la directora usuaria, que siendo una persona treméndamente ocupada, reserva siempre una mañana al mes para participar en una macroreunión que no dura menos de cuatro horas para realizar el seguimiento del proyecto y establecer las bases del futuro trabajo. En mi opinión, demuestra que esta persona es muy inteligente y muy válida, además de darle una consideración a la informática y tener unas miras y visión de futuro, que se lo he visto a pocas personas en su posición.

La dinámica de la reunión es que se revisan uno a uno y en profundidad cada uno de los objetivos marcados en la reunión anterior, estableciéndose un diálogo entre de cada una de las personas que participan en la reunión (unas doce personas), las cuales tratan de aclarar todos los posibles conceptos sobre los que pueda haber un resquicio de duda. También se aprovecha para comentar cualquier aspecto importante en el proyecto o relacionado con él, no contemplado en el listado de objetivos. Por último se pacta entre las partes los objetivos a cumplir para la siguiente reunión.

Ese proyecto que es grande de por sí, forma parte de otro concepto mucho más grande. Si en todos los subproyectos de ese gran proyecto central tuviéramos una participación tan importante del director usuario, las cosas rodarían muchos más fáciles, alcanzaríamos objetivos antes y se mejoraría la eficiencia del trabajo realizado.

En el caso de que la solución se base en cuadros de mando principalmente, querrá decir por regla general, que el tipo de usuario es de un perfil alto dentro de la organización, es decir, alta dirección, mando intermedio, etc… que requiera de un vistazo rápido mirar la evolución o el estado de una serie de indicadores.

Para el desarrollo de estos cuadros de mando es necesario que el usuario o usuarios que lo definan tengan claro qué objetivos de su organización o departamento quieren monitorizar y cuáles serán los indicadores que permitirán realizar el seguimiento de cada uno de esos objetivos. En esta tarea el analista tiene mucho que decir, ya que aunque el usuario tenga claro qué es lo que quiere, no siempre es fácil expresarlo, por lo que el analista, con su experiencia debe ayudar al usuario para que éste le suministre toda la información que necesita.

Para el desarrollo de cuadros de mando y otras soluciones complementarias como análisis OLAP (On-Line Analytical Processing), la mejor solución es la implementación de cubos (implementación de modelos de datos en estrella o copo de nieve), ya que lo que se requiere, por regla general en este tipo de sistemas es el trabajo con información agregada que pueda ser vista desde diferentes puntos de vista (dimensiones).

Como comenté en la primera entrada de esta serie, mi recomendación es que no utilicemos una solución excesivamente potente (que además suele ser cara) para dar solución a las necesidades de la empresa en materia de Business Intelligence, a no ser que desde el primer momento se detecte que se van a trabajar con centenas de millones de registros, en cuyo caso hay que optar por soluciones más potentes.

Podría valer con que si utilizamos Oracle (cuando digo Oracle, podría valer cualquier solución libre) como sistema de gestión de base de datos corporativo, se cree una nueva instancia en una máquina dedicada en la que se implementarán en los esquemas correspondientes los diferentes modelos de datos orientados al modelo en estrella o al modelo copo de nieve. Después se utilizarán las herramientas de explotación oportunas para presentar la información como cuadros de mando o para realizar el análisis OLAP (ROLAP en este caso).

Si eres personal directivo de una empresa y no tienes una respuesta a esa pregunta, mal rollo.

Ya he comentado lo importante que resulta medir para conocer el estado de tus proyectos, de tu negocio, para tomar decisiones, etc…

Pero la medición además debe servir a un propósito general que son los objetivos de tu organización.

¿Es tu objetivo no perder dinero?.
¿Es tu objetivo ganar un 10% más que el año pasado?.
¿Es tu objetivo subir la facturación un 20%?.
¿Es tu objetivo que la empresa no crezca en número de empleados?.
¿Es tu objetivo que crezca el número de empleados un 20%?.
¿Es tu objetivo que mejorar el grado de satisfacción de los clientes 2 puntos?.
¿Es tu objetivo reducir los costes generales de la empresa un 15%?.
¿Es tu objetivo reducir los costes de desarrollo un 4%?
¿Es tu objetivo conseguir un 10% más de clientes nuevos que el pasado ejercicio?.
¿Es tu objetivo reducir el consumo eléctrico un 7%?.
¿Es tu objetivo mejorar la calidad de los entregables software?.
¿Es tu objetivo abrir otras líneas de negocio?

Estas y otras miles son las preguntas que se puede hacer uno para establecer los objetivos de su organización para un marco temporal concreto. A estos objetivos le deberán seguir una serie de medidas para conseguirlos (planificación).

Es decir, sin objetivos, no hay medidas = no hay planificación.

Por tanto medir siempre es bueno, haya objetivos o no, haya medidas para conseguirlos o no, pero donde realmente cobra gran trascendencia la medición es cuando además de aplicarse a procesos de negocio o de producción se utiliza para medir el cumplimiento de los objetivos de la organización.