Jummp’s Blog

Una cosa que he aprendido desde que comencé a trabajar es que la productividad crece si se consiguen introducir períodos de descanso y de desconexión a lo largo del día y de la semana. He tardado mucho en aprender la lección y todavía sigo cayendo en muchas ocasiones en el error de no parar y tener siempre en la cabeza tareas que tengo pendientes de realizar o problemas sobre los que hay que intentar buscar una solución. Cuando esto sucede la culpa es exclusivamente mía, aunque mi profesión dificulte en demasiadas ocasiones el proceso de desconexión.

Es necesario para poder renovar las ideas y para fomentar la creatividad tener períodos de descanso, no puedo dar una fórmula sobre cuando es más apropiado tomar esos descansos, ya que cada persona es un mundo y conoce cuáles son sus límites y cuáles son sus necesidades. Acumular horas y más horas de trabajo sin dedicarnos un mínimo de tiempo, termina tarde o temprano pasando factura y cada vez se es menos productivo debido al cansancio y porque el trabajo cada vez más genera más ansiedad y menos satisfacción.

Es cierto que no siempre somos dueños de nuestro tiempo y que las circunstancias laborales y el entorno pueden provocar que buscar esos oasis de tiempo sea complicado, pero aunque sea difícil necesitamos buscar ese resquicio de aire fresco que proporciona descansar y desconectar, ese oasis permitirá que al ser más productivos y saber valorar mejor el tiempo, se consiga cada vez encontrar con más facilidad ese paréntesis tan necesario para cada uno de nosotros.

La respuesta a muchos problemas que se presentan en el trabajo se resuelven a partir de la creatividad, si ésta se ve anulada por el cansancio quiere decir que no seremos capaces de resolver esos problemas, que los resolveremos peor o que tardaremos más en resolverlo, lo que a su vez genera más trabajo y se cae en un círculo vicioso de difícil salida. Si echar más y más horas no permite salir de esta laberinto, ¿por qué no probar a descansar y desconectar un poco más y ver cuáles son los resultados?.

Dentro del proceso de aprendizaje uno de los factores más importantes son los errores, siempre y cuando se sea consciente y se admita la equivocación (si se ha fallado y no se admite, no se habrá aprendido nada).

De la misma forma que nosotros nos equivocamos (y nos equivocamos todos, algunos con más frecuencia y otros con menos, porque nadie es infalible), tenemos que admitir que los demás, nuestros compañeros, nuestros superiores y las personas que están a nuestro cargo se equivoquen. Evidentemente ni todos los errores son iguales ni tampoco puede haber barra libre, el umbral estará en el impacto del error, en el número de errores previos, la responsabilidad de la persona en el mismo y el puesto que ocupe dentro de la organización.

Siendo conscientes de la existencia de límites si queremos que nuestro equipo de trabajo evolucione, hay que darle la oportunidad de que además de desempeñar su trabajo habitual asuman decisiones, realicen tareas de una complejidad mayor a las que venían realizando y/o efectúen actividades complementarias. Estos saltos, estas salidas de la rutina generarán sin dudas errores y equivocaciones, pero hay que entender que éstos son consecuencia de una evolución normal del personal en la organización y ya es tarea de los responsables de dichas personas impedir el error antes de que se produzca o paliar los efectos si no se detecta a tiempo. Si no se permite esta evolución por miedo a los errores se estará tirando, desde mi punto de vista, piedras contra nuestra propio tejado, ya que la experiencia también se mide en responsabilidades y en vivencias y si nuestro equipo de trabajo no las tiene, está condenado a madurar mucho más lentamente, a acomodarse y a tener menos posibilidades de crecimiento en la organización, ya que se tenderá a buscar en el mercado lo que no se ha podido generar dentro de la misma y en mi opinión debe existir un equilibrio entre los fichajes (muchas veces necesarios y otras porque el mercado permite acceder a un recurso o a unos recursos muy valiosos) y la promoción interna del personal, ya que si los trabajadores ven pocas posibilidades de evolucionar, surgirá desmotivación y una reducción de la productividad, además de una posible marcha de algunos de ellos buscando otras alternativas.

Ya nos pasó a todos cuando estudiábamos. Cuando más conseguíamos rendir era en los días previos a los exámenes. Muchas veces ese sprint final permitía que llegásemos al aprobado o consiguiéramos mejores notas, pero si se dejaba todo en manos de ese último impulso podría ocurrir que no diera tiempo de estudiarnos todo el temario con la suficiente profundidad y suspender (o no sacar la nota que nos habíamos marcado como objetivo).

Los seres humanos somos así, la cercanía del momento decisivo hace que nos pongamos las pilas y empecemos a rendir con el nivel que hubiéramos deseado desde el principio.

En el proceso de desarrollo de software se repite, como no podría ser de otra forma, esta máxima, normalmente la proximidad de una fecha de entrega mejora el rendimiento y productividad del equipo (por regla general, también la cantidad de tiempo que se dedica al proyecto, empujado por la necesidad de querer cumplir los plazos). También es cierto que la mala evaluación de las fechas de entrega, siendo demasiado exigentes en muchos casos, obliga en gran cantidad de ocasiones a hacer este sprint final por mucho que se apriete o se mantenga un nivel alto de rendimiento en todo el proyecto.

Por tanto, el sprint final va a ser necesario en la mayoría de los proyectos de desarrollo de software (esos famosos picos de trabajo), que va a durar más cuanto peor esté estimado el proyecto en tiempo y/o recursos (picos de trabajo continuos (y que darán lugar además de tener quemado al equipo del proyecto a una merma en la calidad del producto y a un más que probable retraso en la entrega)) pero que en cualquier caso es necesario mantener un ritmo constante para terminar el proyecto en fecha, ya que si no se ha avanzado lo suficiente antes del sprint final será muy complicado que se puedan cumplir los plazos con un nivel de calidad aceptable.

He estado estos últimos días dándole vueltas sobre quién me dijo hace bastante tiempo, cuál era el requisito fundamental para él o ella para que un empleado de su empresa pasase a desempeñar el puesto de socio. No consigo acordarme de quién me lo dijo, pero sí que recuerdo qué es lo que me comentó.

Desde su punto de vista una persona estaba capacitada para ser socio si tenía el potencial suficiente para llevarse un porcentaje alto de su cartera de clientes si cambiaba de empresa, es decir, que los clientes no lo eran por la marca de la empresa sino por el trabajo y confianza que les daba este empleado.

Entiendo que no es lo único en que se fijan las empresas para darle a un empleado un puesto de carácter directivo, pero sí que me pareció un argumento bastante convincente.

Tan o más importante como fichar bien es conseguir mantener en la organización a aquellos empleados que resultan un activo importante para la misma y esto cobra especial relevancia tanto en los momentos de vacas gordas, donde las empresas tienen mucho trabajo y hay ingresos suficientes como para invertir en personal y en los momentos actuales de crisis donde puede pasar que haya más personal que trabajo.

Las empresas no pueden hacer magia, es decir, si hay un empleado recibe una oferta de una empresa, la comunica a la suya (lo cual no tiene por qué hacerlo) y resulta imposible hacer una oferta mejor, probablemente se vaya, lo mismo pasará, pero al revés (la empresa prescindirá de sus servicios) si las pérdidas son importantes y se hace insostenible mantener el número de empleados. Pero entre estos extremos, donde la situación y las circunstancias pueden provocar la marcha de personal que puede ser importante para la organización, hay toda una gama de posibilidades en las que se puede producir esa fuga o pérdida de talento y que pueden ser evitables en muchos casos.

El hecho de que sean evitables no quiere decir que sea sencillo, de hecho se requiere un esfuerzo importante por parte de los jefes de proyecto, jefes de equipo, departamento de recursos humanos, en cuanto a conocer y tratar las inquietudes que tienen los empleados. Esto no quiere decir que tenga que haber barra libre y que se le tenga que decir que sí a todo lo que se pide, pero por lo menos es necesario tener la sensabilidad suficiente para escuchar y dar una respuesta razonable, ya que uno de los aspectos que más desgaste produce es la sensación de no tener voz o la imposibilidad de tenerla y tengo la sensación que aquellas organizaciones donde la rotación de personal (provocada por el personal) es mayor son aquellas en las que se trata al empleado más como a un robot que como a una persona.

La industria del desarrollo de software está siendo afectada, como casi prácticamente todas las áreas de negocio, por la época de crisis en la que nos encontramos en la actualidad. Y probablemente esta crisis en la industria dure algún tiempo más, debido a que se está derivando más presupuesto por parte de las Administraciones para políticas de carácter social que para inversiones y que para investigación y desarrollo y no hay que olvidar que una buena parte de la industria del desarrollo de software en nuestro país depende de las inversiones por parte de las Administraciones Públicas. No entraré en este artículo a valorar si esa política me parece correcta o no, ya que no quiero tratar en mi blog asuntos relacionados con la política.

Esta situación hace que un gran número de empresas de desarrollo de software vean complicado su futuro a corto y medio plazo, ya que si los gastos son superiores a los ingresos, la situación no se puede mantener de la misma manera durante mucho tiempo, lo que obligará a las empresas a reducir los gastos y entre esas partidas de gastos a reducir se encuentran los gastos relacionados con el personal. Esta reducción se centrará por un lado en disminuir la plantilla y por otra en mantener en la mayoría de los casos los salarios.

Por tanto, en el mercado del desarrollo de software nos encontraremos con una mayor oferta de personal que demanda y dentro de ese personal que ha perdido su puesto de trabajo o que bien no se encuentra satisfecho en su empresa, porque sus condiciones laborales han podido empeorar (más horas) y porque su sueldo no ha mejorado o no ha mejorado lo que cree que merecía, seguro que hay muchos mirlos blancos, mucho personal muy interesante y de gran calidad que podría venir estupendamente a las diferentes organizaciones que tengan a bien contratarlos.

Pero claro, en una época como en la que nos encontramos, salvo que la empresa tenga una buena perspectica de contratos y cobros asegurados a medio plazo o tenga unas necesidades concretas para determinados proyectos, no es sencillo plantearse el reclutamiento de más personal, porque si ya es complicado mantenerse con lo que hay, todavía lo será más si los gastos se incrementan. Por tanto, llegado a este punto, son las empresas las que tienen que plantearse si asumir riesgos y contratar esos mirlos blancos que en otras condiciones del mercado pueden ser más complicados fichar o simplemente que su camino se cruce con el de tu organización. Mi opinión es que si se encuentra una persona o un conjunto de personas que encajan perfectamente en la organización y tienen mucho que aportar, siempre es positivo y a la larga será muy rentable, pero claro, eso es una opinión de alguien que no se está jugando su dinero en una empresa.

Unos de los principales inconvenientes que tengo en el desempeño de mi trabajo (y debo ponerle remedio algún día) consiste en la gran variedad de tareas que realizo, que van desde tareas muy operativas hasta tareas que están muy por encima de mi puesto de jefe de proyectos.

El inconveniente no trata de que no me guste realizar esas tareas, antes al contrario, tanto las operativas como las de alto nivel me gustan muchísimo, cada una me aporta cosas, las primeras me permiten no perder el pulso del trabajo del día a día, de estar inmiscuido en los procesos, en el trato con los usuarios, con mis compañeros y las segundas intentar llevar a la práctica mis esquemas mentales de cómo deben hacerse determinadas cosas. El inconveniente es que en demasiadas ocasiones ambas cosas me restan tiempo para mi trabajo como jefe de proyectos y también en demasiadas ocasiones la proporción de tiempo que dedico a tareas de carácter operativo supera con creces a las tareas de nivel táctico y estratégico. Por este motivo necesariamente y ya lo llevo aplicando desde hace un tiempo, voy desligándome poco a poco de las tareas de carácter operativo, lo que repercute en una mayor disponibilidad de tiempo para las tareas de jefe de proyectos y aquellas otras tareas que me tienen encomendadas en mi departamento.

Un aspecto importante, los que hayáis leído mi artículo sobre los roles de las personas en las organizaciones, podréis ver una contradicción entre el contenido del mismo y lo que comento en este post y en el caso personal que acabo de comentar. Sobre esto comentar algunas cosas:

- Aunque es cierto que la realización de otro tipo de tareas me quitan tiempo, la parte fundamental y nuclear de las tareas que realizo están relacionadas con la dirección de proyectos informáticos, siendo para mi prioritario la realización de las mismas.

- Entre el negro y el blanco, hay toda una escala de colores. Asumir un rol no debe implicar falta de flexibilidad para realizar o asumir otras tareas de forma puntual o con una mayor persistencia en el tiempo, sino el ser consciente que el nuevo rol debe ser la porción más importante de la jornada laboral.

- La organización a la que pertenezco tiene muy poca flexibilidad, por lo que muchas de las tareas que realizo, las hago para cubrir huecos no cubiertos en procesos y apoyar la realización de determinadas tareas para los que no existen puestos de trabajo específicos en mi organización.

Existen determinadas tareas de vez en cuando tengo que realizar que no las puedo ejecutar de forma eficiente (sobre todo en términos de tiempo) en mi puesto de trabajo, ya que requieren de un nivel de concentración superior al umbral máximo que puedo alcanzar en el mismo.

En estos casos, la única solución es el aislamiento, en mi caso tengo la suerte de que me permiten realizar estas tareas desde casa y poder compensarlo después, en otras situaciones eso no será posible (por ejemplo porque por políticas de empresa no se permita), pero por lo menos habría que arbitrar algún mecanismo para ofrecerle al trabajador ese entorno que durante un tiempo necesita para poder hacer frente a una tarea que requiere un alto nivel de concentración. Como es lógico el trabajador, cuando se encuentre en este tipo de situaciones, debe hablar con su jefe para exponerle la necesidad (otra cosa será que te den una solución, pero si no se pide, seguro que la solución no llega).

En estos casos ganan las dos partes organización y trabajador, ya que permite el desempeño de esas tareas concretas con una mayor productividad, por lo que la primera (que debe ser la mayor interesada) en intentar conseguir siempre el mayor nivel de productividad, no debería poner reparos en proporcionar los medios adecuados para poder ejecutar este tipo de tareas en las circunstancias más óptimas posibles.

Se habla muchas veces de la mala fama de determinadas empresas en cuanto a la excesiva duración de las jornadas de trabajo.

Mi visión sobre este asunto es la siguiente:

1) Para tener picos de trabajo importantes durante grandes períodos de tiempo, resulta más decisivo las características del proyecto que la empresa en cuestión, es decir, habrá casos en los que en esas empresas tan criticadas se esté estupendamente y casos donde en empresas con mejor prensa se esté fatal.

2) ¿Qué la empresa influye? Evidentemente, pero provocada por sus proyectos. ¿Cómo influyen las empresas en los proyectos? Pues generalmente por aplicar políticas agresivas, ya sea para ganar proyectos (infravalorándolos) o para ganar el máximo dinero posible en los mismos (disponiendo menos recursos en el proyecto de los que se necesitan para ejecutarlo), en cualquiera de los dos casos el resultado es exáctamente el mismo, mucho trabajo, pocos recursos. Si se aplican políticas agresivas en un número considerable de contrataciones quiere decir que existirá un número considerable de proyectos donde el personal que trabaja en los mismos se deberá esforzar un porcentaje por encima de su jornada laboral para que alcance unos ratios de beneficios aceptables para la compañía. Como consecuencia de lo anterior, al existir un elevado número de proyectos donde no está proporcionado el trabajo con los recursos, existirán un elevado número de trabajadores descontentos y por regla general los trabajadores descontentos suelen hablar, ya sea en público o en privado y esto es lo que provoca la mala prensa.

Independientemente de que piense que infravalorar proyectos informáticos sea pan hoy y hambre para mañana (además de ser muy negativo en general para el sector), es respetable que una empresa intente subsistir y/o conseguir los mayores beneficios posibles (en caso contrario no tendría sentido la existencia de la empresa), pero deben tener en cuenta que estas políticas agresivas se pueden volver en contra, ya sea por no conseguir proyectos con el nivel de calidad suficiente (muchas veces por muchas horas que se eche a un proyecto por los recursos que participan en él, si estos son demasiado pocos no podrán hacer milagros) o porque la rotación del personal sea tal que sea difícil consolidar equipos, lo que también afectará por un lado al acabado de los proyectos y al nivel de productividad.