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Archivos Mensuales: septiembre 2009

Si tu organización se encarga a la venta de servicios: desarrollo de sistemas de información, consultoría, etc…, su supervivencia se basa en vender. Puede tener unos técnicos sobresalientes, pero si no se vende, no hay trabajo y si no hay trabajo, todo el potencial de los técnicos sobresalientes no sirve para nada.

Si se trabaja muy bien para un determinado cliente, lo normal es que el cliente no lo olvide y de alguna u otra forma te termine recompensando, es por ese motivo por lo que es importante cumplir con los trabajos encomendados y que estos posean la mayor calidad posible.

No obstante, no solo es suficiente con hacer bien el trabajo (que como he comentado es importante, ya que además, el trabajo bien hecho se suele propagar de boca en boca, lo que facilita la aparición de nuevos clientes), sino que hay que vender. Para vender hay que hacer ofertas, demostraciones, visitas a clientes, etc… y esto es necesario hacerlo y quita muchísimo tiempo, la clave está en repartirse este trabajo entre unas cuantas personas y la existencia en la organización del convencimiento de que si no hay ventas, no entra dinero y si no entra dinero, no hay trabajo.

Está muy bien que cada uno se preocupe por lo suyo, porque si no lo hace, ¿quién lo va a hacer? y que si una empresa no va bien o si la empresa no respeta lo que el trabajador considera que son unas condiciones justas, plantee marcharse a otra o simplemente esperar a verlas venir y si la empresa va a pique, pues ya habrá tiempo de buscarse la comida por otro sitio. Yo respeto, las decisiones personales de cada uno. Pero si tu organización te valora (y no todo es el dinero, os lo puedo asegurar), el ambiente de trabajo es bueno, se sentís parte de la misma y no simples hormigas obreras, creo que llega el momento de preocuparse por algo más que cobrar todos los meses un sueldo y hacer el trabajo de la mejor forma posible (que no es poco ninguna de las dos cosas) y es pensar en la subsistencia de la organización.

Evidentemente, en función del papel que juegues en la organización, tu función para conseguir la subsistencia de la misma irá variando, cuando llevas poco tiempo, bastará (lo cual es muy difícil) con sacar el trabajo de la mejor forma y más profesional posible, más tarde además, tendrás que tener en cuenta los plazos de los proyectos y los costes de los mismos, más adelante es cuando participarás en el proceso de ventas de servicios, ya sea colaborando en ofertas, haciéndolas completamente, visitando clientes, creando necesidades en los mismos, participando en congresos, participando en las distintas variantes de marketing de la empresa, etc…

Hoy vuelvo al trabajo tras las vacaciones. Como viene siendo habitual en los últimos años me planteé desconectar durantes las mismas y lo he conseguido, ahora toca ponerse las pilas y manos a la obra. No sé si me costará mucho o poco volver a coger el ritmo, ya que volver a mediados de septiembre es volver con el tren ya en marcha, despacito todavía, pero en marcha, no obstante, dado que el trabajo en los tiempos que corren es un bien preciado, me cueste más o me cueste menos tengo que pensar que gracias a él puedo ganarme las habichuelas y llevar un nivel de vida digno.

Cuando vuelvo de las vacaciones me gusta meterme cuanto antes en la dinámica porque es mucho más fluida esta vuelta y porque no tengo más remedio, una vez que ya estoy dentro es como un hamster que da vuelta en su noria.

Creo que es muy importante tener con frecuencia reuniones de seguimiento de proyectos ya sea a una banda: proveedor-proveedor, cliente-cliente, usuario-usuario (considero fundamental que en los proyectos haya también reuniones internas, sobre todo las proveedor-proveedor para que los responsables de esa línea de la empresa sepa cómo va el proyecto y las cliente-cliente, para que el responsable del área de desarrollo pueda conocier también el estado de ejecución del mismo), dos bandas: cliente-proveedor, cliente-usuario o a tres bandas: cliente-proveedor-usuario. La frecuencia exacta la dictarán varios factores: la complejidad y fase del proyecto, las características de los interlocutores por parte del cliente, proveedor y usuario, etc…

Eso sí, hay que huir del reunirse por reunirse e intentar poquito a poco encontrar la frecuencia idónea de estas reuniones de seguimiento. Creo que una buena fórmula consiste en plantear objetivos de una reunión a otra y realizar en ellas una revisión de esos objetivos, el planteamiento de nuevos objetivos y dar la posibilidad de que se resuelvan dudas y se fomente el diálogo.

Estas reuniones, además de para tomar el pulso a los proyectos por parte de todos los agentes que intervienen en los mismos, resulta esencial para conseguir una buena comunicación entre todos ellos, algo que considero fundamental para la buena en marcha del proyecto.

En la siguiente entrada del blog Presión Blogosférica, hay un acceso a un video subido a Youtube que trata sobre contratos ágiles. Además de recomendaros su visionado, me gustó mucho la explicación de la transparencia en la que aparece un tatuaje de Harley Davidson, en la se indica que uno de los objetivos que se debe perseguir en la relación cliente-proveedor es que el cliente sea fan nuestro.

Yo pienso que se puede conseguir que un cliente sea fan de un proveedor, un proveedor de un cliente o las dos cosas a la vez. No hay una fórmula perfecta para conseguir esto, ya que todos los clientes no son iguales, pero pienso que el camino está en el cumplimiento de objetivos, la flexibilidad y la comunicación, que permitirán conseguir la base para alcanzar esta relación: la credibilidad.

Con credibilidad se puede llegar muy lejos, pero como ya he dicho en múltiples entradas de este blog, cimentarse una credibilidad no es nada fácil y requiere de mucho trabajo y esfuerzo y sin embargo, perderla es mucho más sencillo. Hay que tener en cuenta que la credibilidad es un cheque en blanco y por eso es tan complicado de conseguir y tan fácil de perder.

Por tanto, marcarse como objetivo que tus clientes sean fan tuyos, debería estar presente en la mentalidad de todas las personas con responsabilidad en relaciones con clientes y gestión de proyectos, ya que si se llega a ese punto se tendrá prácticamente todo el camino ganado con el cliente: el cliente confía en tí, cree en tí y además te admira. Insisto, no es imposible, es perfectamente posible, pero requiere antes pasar por una serie de etapas previas en las que hay ganarse esos méritos y es ahí realmente donde se marca la diferencia.

Un aspecto que puede hablar bien a las claras de la salud de una empresa a nivel de gestión, planificación y control es la reducción progresiva de tiempos que tienen los trabajadores sin tener tareas asignadas. ¿Cuántas veces sucede que mientras hay algunos equipos de la empresa qué tienen cargas de trabajo elevadas, otros equipos o personas específicas pueden pasar horas o días sin tener una tarea asignada?.

Me estoy refiriendo exclusivamente a la no asignación de tareas por motivos de descoordinación, mala gestión, mala planificación o también, por qué no decirlo, por la falta de actitud del trabajador (de nada vale una planificación o gestión exquisita si después el que tiene que ejecutar la tarea no responde o no indica que está disponible cuando la ha terminado). No me refiero como es lógico a la no asignación de tareas por falta de negocio (aunque en muchos casos sea factible asignar tareas no facturables, pero que pueden resultar interesantes para la empresa, como por ejemplo, desarrollos internos, esas mejoras de aplicaciones internas que nunca da tiempo a hacer, esa mejora en el framework que tantas veces se había considerado necesaria, probar ese producto que leímos en aquel blog y que nos permitiría mecanizar tal proceso, etc…).

Evidentemente no es nada fácil que una persona se vaya moviendo entre proyectos (o incluso que se ponga a trabajar en un módulo que desconoce del proyecto en el que está trabajando), ya que por regla general (sobre todo si no hay una infraestructura de desarrollo común) se necesita un período de adaptación, salvo que la tarea que se le asigne no requiera de ese aprendizaje previo (no es fácil, pero no imposible).

El control lo debe hacer el jefe de proyecto o el jefe de equipo (que puede ser perfectamente el analista principal del proyecto), el cual debe encargarse de que los parones de los miembros del equipo de proyecto sean los menores posibles, ya que por un lado provoca gastos al proyecto (al fin y al cabo un porcentaje del trabajador está asignado al proyecto) y a la empresa (que es la que asume las no ganancias o pérdidas del proyecto). Y no solo eso, ya que si hay personas que no tienen carga de trabajo asignada y otras sí, siempre surgirán las comparaciones, lo que restará por un lado productividad a los que tienen tareas que hacer y por otro también provocará que el ambiente se enturbie.

Si el jefe de proyecto (porque tenga muchos proyectos y no pueda estar al día a día de lo que ocurre en el mismo, aunque al final la cuenta económica del proyecto hablará bien a las claras de lo rentable que ha sido y de la productividad del equipo (con esto no quiero decir que si un proyecto presenta pérdidas sea por el equipo, ya que esto depende de múltiples factores)) no tiene la posibilidad de hacer un seguimiento en profundidad de la ejecución de tareas por parte del personal del proyecto, debe delegar ese seguimiento en el jefe de equipo o analista principal del proyecto. Esta figura, sí que sabrá cómo está repartida la carga y sí que podrá prever tiempos muertos, cuando los detecte, deberá informar al jefe de proyecto para que intente minimizar los tiempos muertos o si no es posible y este se prolonga permita que el trabajador pueda repartir su tiempo con otro proyecto que sí tenga necesidades de recibir algún tipo de apoyo.

Existen determinadas tareas de vez en cuando tengo que realizar que no las puedo ejecutar de forma eficiente (sobre todo en términos de tiempo) en mi puesto de trabajo, ya que requieren de un nivel de concentración superior al umbral máximo que puedo alcanzar en el mismo.

En estos casos, la única solución es el aislamiento, en mi caso tengo la suerte de que me permiten realizar estas tareas desde casa y poder compensarlo después, en otras situaciones eso no será posible (por ejemplo porque por políticas de empresa no se permita), pero por lo menos habría que arbitrar algún mecanismo para ofrecerle al trabajador ese entorno que durante un tiempo necesita para poder hacer frente a una tarea que requiere un alto nivel de concentración. Como es lógico el trabajador, cuando se encuentre en este tipo de situaciones, debe hablar con su jefe para exponerle la necesidad (otra cosa será que te den una solución, pero si no se pide, seguro que la solución no llega).

En estos casos ganan las dos partes organización y trabajador, ya que permite el desempeño de esas tareas concretas con una mayor productividad, por lo que la primera (que debe ser la mayor interesada) en intentar conseguir siempre el mayor nivel de productividad, no debería poner reparos en proporcionar los medios adecuados para poder ejecutar este tipo de tareas en las circunstancias más óptimas posibles.