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Archivos diarios: septiembre 2, 2010

Este verano he tenido la oportunidad de visitar el Teatro-Museo de Salvador Dalí en Figueras, actividad que recomiendo a todo el que pueda, eso sí, salvo que se conozca bien la obra de Dalí es preferible hacer la visita con guía (cosa que, por ejemplo, hice yo).

Allí se tiene la posibilidad de poder contemplar muchas de las obras de este genio. Una de las más conocidas es la reproducción del cuadro “La persistencia de la memoria”, también llamado comúnmente como “Los relojes blandos”.

Me llamó mucho la atención el mismo. Lo había visto antes, pero aunque fuera una reproducción, verlo de cerca y tras la explicación del guía, tomé otra perspectiva del mismo. Creo que no es posible reflejar mejor qué significa realmente el tiempo en nuestras vidas tanto en su impacto sobre la memoria como en nuestro día a día.

El tiempo no es una magnitud absoluta en el universo, es decir, en todo el universo no estamos en el año 2010, el tiempo es relativo y aunque en nuestra existencia sea algo lineal en la que los segundos, los minutos y las horas miden lo mismo no es así en la percepción que nosotros tenemos de ese tiempo. Una hora dura sesenta minutos pero una hora pueden parecer dos o diez horas o tal vez un instante en función de lo que se esté haciendo. Cuando estamos haciendo una tarea con intensidad o viviendo una experiencia maravillosa el tiempo se acelera, cuando una tarea nos parece aburrida o no nos interesa el tiempo se frena y sin embargo en ambos casos ha transcurrido el mismo instante real de tiempo. Por tanto el tiempo realmente es blando tanto a nivel universal como a nivel de cada uno de nosotros, el tiempo es, por tanto, lo que cada uno siente que sea.

Esta idea es perfectamente válida en el ámbito de la productividad. Cuando estamos haciendo algo que realmente nos interesa, con lo que estamos comprometidos, que nos supone un reto, el tiempo no es un obstáculo porque realmente la sensación que tenemos respecto al que ha transcurrido no es lineal y esto no solo permite obtener mayores y mejores resultados por unidad de tiempo sino que permite incrementar nuestra dedicación sin que necesariamente merme nuestra capacidad (salvo que sean actividades que se prolonguen durante un tiempo excesivo tanto desde la perspectiva de un día concreto o en un período más largo de tiempo, en el primer caso porque el cansancio se producirá en cualquier caso y en el segundo porque se empezarán a echar de menos otras actividades que también necesitamos para sentirnos bien).

La memoria también es blanda, el tiempo la deforma, así como el instante en que se recuerda añade o quita matices, pudiendo cambiar el enfoque y teñir con más luces o con más sombras lo que realmente ocurrió.

Louis V. Gestner fue CEO de IBM entre los años 1993 y 2002 y presidente de la firma de fondos de inversión The Carlyle Group entre los años 2003 y 2008. Con anterioridad fue CEO de RJR Nabisco (dedicada por entonces al tabaco y a la alimentación) y ocupó puestos de responsabilidad en American Express y McKinsey.

Ha sido considerado como el salvador de IBM ya que cuando llegó a la misma se encontraba, según a criterios de muchos, casi en fase de disolución por las pérdidas continuadas que arrastraba y por la estrategia de dividir la empresa en diferentes partes. Cuando abandonó IBM el precio de sus acciones había crecido un 800% y su valor de mercado en 180.000 milones de dolares.

Este cambio en los resultados de IBM no fue producto de la casualidad, sino como resultados de las políticas introducidas por Louis Gestner que dieron un cambio de rumbo a la empresa. Estas acciones se llevaron a cabo en todo lo que era la estructura de la compañía: recursos humanos, inversiones, investigación y desarrollo, estrategia de negocio, marketing, etc… Algunos opinan que algunas de sus decisiones fueron agresivas, es posible que así sea, pero los resultados están ahí y lo que en mi opinión tiene mérito es que en tan poco tiempo pudiera realizar la transformación que hizo en un gigante de las proporciones de IBM ya que en una empresa más pequeña siempre es más fácil hacer cambios.

Una de sus citas más famosas es la siguiente: “No se trata bits, bytes y protocolos, sino de beneficios, pérdidas y márgenes”

El negocio del desarrollo de software es eso, que nadie se engañe. Las empresas lo que quieren es ganar dinero y las que se dedican a esto no son ninguna excepción. Sé que no es una visión nada romántica del desarrollo de software, pero es que detrás de todo está la pasta, sin ingresos (por productos, por servicios o por ambos conceptos) no hay empresa, es así de fácil.

Es cierto que hay muchos que desarrollan de manera desinteresada (o casi) y en eso sí que puede existir un cierto romanticismo, pero generalmente son trabajos a título individual que se aportan al conjunto de comunidades concretas.

Cuando estamos hablando de empresas, salvo que estas estén subvencionadas para hacer unas tareas concretas (en cuyo caso estaríamos en el mismo caso de subsistencia que las que tienen que obtener la mayoría de sus ingresos por ventas), lo que debe importar es que salgan las cuentas y que ingresos menos gastos sean mayores o iguales que el riesgo de tener la empresa abierta y no tenerlo en otros negocios, en la bolsa o en el banco.

No es nada fácil cuadrar las cuentas y más en una época como la actual donde las inversiones en productos y servicios informáticos se han reducido como consecuencia de la crisis (con un gran impacto por ejemplo en las administraciones públicas) y en donde la competencia es brutal.

La clave son los ingresos, la productividad y la racionalización de los gastos, básicamente los principios que aplicó Gestner. Es fácil decirlo pero muy difícil de ejecutar (si fuera sencillo todas las empresas tendrían éxito). En cualquier caso y aunque el camino para conseguirlo no esté señalizado, sí que es posible conocer si se está andando en la dirección adecuada.

No digo que no tenga importancia cómo se desarrolla el software, es más, considero que es muy importante la calidad del mismo y de los servicios que lo acompañan, pero no hay que olvidar que no es más que una pieza (que puede resultar estratégica) dentro de todo el engranaje y de esto trata principalmente este artículo, en reflexionar sobre que el propio proceso de desarrollo de software en una empresa que se dedica a eso no es un fin sino un medio.

Esa cita se atribuye a Thomas Alva Edison en respuesta a un ayudante que le decía que por qué seguía con la locura de seguir trabajando en hacer una bombilla si ya había fracasado quinientas veces.

Al final Edison lo consiguió y ese espíritu le ha llevado a ser uno de los mayores inventores de la historia (más de mil inventos patentó).

La clave está en la perseverancia, en luchar por lo que se cree. ¿Qué se puede fallar? Por supuesto, ¿qué se puede fracasar? También. Pero no por ello se debe de dejar de luchar por nuestros objetivos, al menos mientras creamos en ellos. Cada fracaso no es una puerta que se cierra, sino una puerta menos que explorar, eso sí, para que sirva requiere de la autocrítica suficiente para reconocer el error y para saber o intuir cuál ha sido, en caso contrario nos volveremos a equivocar en lo mismo.

A nuestro ego le duele el fracaso, sobre todo si piensa que los demás nos van a juzgar por ello, puede que así sea, puede que nuestros errores sean juzgados por terceros e incluso que nos cueste el trabajo o ese ascenso o aumento de salario que tanto nos merecemos, pero no por ello debemos sentirnos fracasados, un fracaso solo es un fracaso si dejamos que así sea, si no aprendemos de él, si dejamos que nos supere. Siempre tenemos la posibilidad de una revancha y si no puede ser a la siguiente, será a la otra y si no a la otra, mientras no arrojemos la toalla siempre tendremos la posibilidad de conseguir lo que queremos.