Kanban

Kanban surgió en Toyota en los años cincuenta como estrategia para la mejora continua del proceso de producción que tiene como objetivo conseguir que los productos se fabriquen en la cantidad y tiempo que se hayan definido (Just in Time) incluso en entornos en los que existen grupos de trabajo distintos que realizan diferentes tareas dentro del proceso general de obtención del mismo.

Tuvo su origen en la necesidad de solucionar problemas típicos derivados de un proceso de producción que no está debidamente controlado y optimizado, dando lugar a un exceso de producción, a mayores necesidades de inventario para dar cabida a ese excedente y al desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo que ello trae consigo.

Pese a que Kanban surgió en Japón, sus ingenieros se inspiraron para desarrollar la metodología en un viaje que realizaron a los Estados Unidos y tras observar, principalmente, dos aspectos fundamentales en el funcionamiento de los supermercados:

– Los supermercados muestran en cada sección un número limitado de artículos.

– Cuando alguno de los productos de la sección, alcanza un nivel mínimo, se acude al almacén y se reemplaza la cantidad consumida.

Los ingenieros hicieron una analogía entre la falta de productos en una sección y una orden (la de reposición de los mismos) y la abstracción de esa idea a un nuevo método de producción, en la cual un producto solo se envía a un proceso cuando ha sido solicitado por el mismo. De esta manera son los pedidos el motor de la producción y no previsiones de la demanda o la misma producción, la que se encarga de buscar posteriormente los compradores, ya que si los mismos no llegan se producen los problemas indicados anteriormente.

Kanban se implantó en las líneas de ensamblaje de la compañía con el objetivo de controlar y mejorar el flujo de materiales en las mismas, apreciándose una mejora importante del proceso productivo.

El método utilizado inicialmente por Toyota hacía uso de tarjetas (de ahí el nombre de Kanban que en japones significa tarjeta o tablero visual) para indicar la necesidad de un producto, si bien, existen otras alternativas a las mismas como la utilización de otro tipo de marcadores o señales.

Para la implantación efectiva de Kanban se tienen que verificar las siguientes reglas (las seis reglas de Toyota):

Regla 1.- El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas en el lugar y momento adecuado.

Se produce una pérdida si el proceso anterior abastece de productos al siguiente proceso en el momento en que no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita.

La pérdida se puede producir en diversos aspectos: el tiempo de más dedicado, el exceso de inventario, etc… No obstante la mayor pérdida se produce cuando los procesos no pueden producir lo que se necesita por el hecho de dedicarse a producir lo que no se necesita.

Para conseguir el cumplimiento de esta regla:

– Se prohibe cualquier retirada de productos sin la utilización de Kanban.

– Se prohibe cualquier retirada de productos en una cantidad mayor que la especificada en los Kanban.

Regla 2.- El proceso anterior fabricará los productos en las cantidades especificadas por el proceso siguiente.

Este principio tiene como objetivo la reducción al mínimo que sea posible de los inventarios.

Para ello:

– Se prohibe una producción mayor que la especificada en los Kanban.

– Si se tiene que producir más de un tipo de producto, se deberá respetar la secuencia con que se han entregado los Kanban.

Regla 3.- Los productos defectuosos no deben pasar al proceso siguiente.

Si ocurriera lo contrario a lo especificado en la regla, se produciría una parada del proceso ya que por la misma naturaleza de Kanban no habría unidades extra y sin las necesarias no se puede construir el producto.

A esto hay que sumar el tiempo dedicado al trabajo con esos productos defectuosos en el siguiente proceso, así como los materiales utilizados en ese trabajo, hasta que se detecta que se está haciendo uso de los mismos.

Cuanto más se tarde en detectar mayores serán las implicaciones y el coste, porque si se considera grave que un producto pase defectuoso de un proceso a otro, todavía lo es más si ha pasado por varios procesos.

Regla 4.- El uso de Kanban es una estrategia que evita las especulaciones.

Esto se consigue utilizando Kanban como único medio de comunicación entre los procesos, de esta manera no es necesario hacer cálculos sobre lo que el proceso siguiente va a necesitar ya que va a ser ese mismo proceso el que lo va a indicar, ni tampoco, siguiendo este método el proceso siguiente puede condicionar al proceso anterior de manera no formal a que adelante los plazos de entrega. Quien manda es el Kanban.

Regla 5.- Balanceo de la demanda

El método es totalmente compatible con pequeñas fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, fluctuaciones grandes pueden ser incompatibles ya que requeriría tanto si es para un redimensionamiento de los componentes necesarios (personas y maquinaria) para llevar a cabo la producción demandada en el tiempo preciso. Si esa demanda no se mantiene la inversión realizada tendrá unos costes que lo mismo no han resultado rentables. Si la demanda se reduce y se redimensiona el proceso y luego se produce un incremento de la misma, lo mismo no se consigue reaccionar a tiempo y no se puede entregar el producto necesario en el momento preciso.

Regla 6.- Estabilización y racionalización del proceso

Este sistema de producción solo funciona mediante el seguimiento de un estándar y un procedimiento controlado, de no ser así se puede romper el flujo de trabajo y además se incrementarán las posibilidades de liberar productos defectuosos, con las implicaciones que vimos anteriormente que eso conlleva.

A las ventajas que proporciona Kanban y que hemos visto en este artículo, hay que sumarle una y es la minimización de la comunicación verbal entre procesos, ya que esta lleva mucho más tiempo y es menos dinámica que una comunicación directa de carácter visual basada en el uso del Kanban que no es más, que “un contrato” entre procesos.

Kanban también tiene asociado una serie de inconvenientes (entre otros):

– Requiere de un flujo continuo de trabajo sin que, además, existan importantes fluctuaciones en la demanda.

– Los proveedores tienen que proporcionar los materiales para la construcción de los productos en cada proceso, ya que si bien cada producto se construye a partir de productos generados en procesos anteriores se necesitarán materiales adicionales, e incluso en el caso de que no fuera necesario, siempre el primer proceso va a tener esta dependencia. Por tanto, si los proveedores no cumplen, el método se tambalea.

Por último indicar que la utilización de Kanban pese a que ha conseguido buenos resultados en organizaciones orientales no los ha tenido tan buenos en organizaciones occidentales. No hay que olvidar que se pueden tener métodos más o menos excelentes, pero al final son las personas las que los hacen buenos o malos y tal vez la cultura occidental no se ajusta a los requerimientos de Kanban para funcionar adecuadamente.

En el próximo artículo sobre esta temática se analizará la aplicación de Kanban en los procesos de desarrollo de software.

9 comentarios
  1. Pingback: Scrumban I | Jummp

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