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Archivos diarios: septiembre 22, 2011

Y llega la transformación. Si algo no funciona continuar con el mismo modelo no arreglará el problema, como mucho no empeorará, pero cuando se tiene un negocio entiendo que nadie se conforma con perder menos dinero (al menos de forma sostenida).

Veamos en qué consiste el proceso de transformación:

1) Ramsey organiza una reinaguración o relanzamiento del local con el objeto de atraer clientes y mostrar los cambios en el restaurante. De nada vale cambiar si nadie se entera de que lo has hecho porque se quedarán con la imagen que ya tienen de ti. Para el relanzamiento suele invitar a críticos gastronómicos, personas conocidas en la comunidad, deportistas, etc…

2) Transformación del menú. Ramsey considera que el número de platos debe estar acorde con la capacidad que tiene la cocina de servirlos, de unos umbrales de calidad altos, de la posible demanda que pueden tener los mismos y el público objetivo del local. Por este motivo, suele reducir el menú, simplifica los platos, introduce nuevas variantes y los ajusta a las posibilidades de la cocina, todo ello sin tener que perder calidad.

Y es que más posibilidades no implica más calidad, al contrario puede multiplicar el problema cuando te obliga a comprar más materia prima, cuando resulta más complejo satisfacer la demanda y cuando además no se tiene suficiente nivel de calidad. Se espera por lo que merece la pena y un servicio poco eficiente de cocina se puede paliar (salvo que falle casi siempre) si la comida es buena, pero te destroza si además el cliente no termina satisfecho.

3) Transformación del local. Juega Ramsey con los sentidos y con el marketing (no se consiguen doce estrellas Michelín por casualidad). Trata de eliminar la imagen anterior que se tenía del restaurante, no solo atacando al sentido del gusto o del olfato, no solo optimizando el servicio, sino también cambiando la imagen. El objetivo es demostrar que el negocio ya no es el mismo, que ha existido un cambio significativo, una catarsis.

La transformación llega hasta tal punto que hay casos en el que incluso cambia el nombre del local.

4) Mejora de los procesos. Si la cocina no funciona, el restaurante no funciona, si el servicio de mesa no funciona, el restaurante no funciona, si no hay coordinación o comunicación entre ambos equipos, el restaurante no funciona, etc… En un restaurante hay un buen número de procesos que deben ser ejecutados de manera adecuada para que todo funcione y Ramsey hace mucho hincapié en esto, ya que por regla general la crisis de los restaurantes que visita son provocados por la inexistencia de procesos y por una gestión humana (que no de personal) ineficiente o nula.

5) Mejora en el equipamiento. En algunos casos el equipamiento existente en el local (cocina, gestión de pedidos, etc…) no permite un funcionamiento eficiente del mismo. Ramsey busca la eficiencia y si para ello es necesario cambiar el equipamiento, lo hace.

Como comenté en el primer artículo de la serie, Ramsey pone la semilla y la riega por primera vez, después le toca a los responsables del negocio hacer que el fruto germine. A veces aprovechan la oportunidad, otras veces no. Los resultados no se consiguen haciendo las cosas bien un día, o una semana, sino como consecuencia de una regularidad.

Como habréis podido ver, los problemas de un restaurante son similares a los de muchas empresas de desarrollo de software, cambia el contexto que no la esencia, por ese motivo algunas de las soluciones que plantea Ramsey también son válidas para un mundo tan distinto como el nuestro.

Hay veces que es necesario escalar decisiones, conflictos, etc…, pero soy partidario que las contingencias ordinarias que ocurren en el proyecto se traten entre el equipo del proyecto, su coordinador o jefe de proyectos y el responsable técnico del cliente.

No es operativo y no favorece en absoluto la confianza entre las partes, cuando ante el más mínimo problema o ante el menor conflicto se escala el problema, trátalo primero con la otra parte, trata de llegar a un acuerdo, a un consenso, acepta tu rol en el proyecto, intenta tener una cierta empatía, si todo falla y la contingencia es lo suficientemente importante será necesario que terceras partes discutan el asunto, pero hasta llegar a eso, hay un trecho que se debe recorrer.

Estoy hablando de asuntos que competen a la gestión ordinaria y del ámbito de la competencia entre las partes, aspectos que se salen de eso sí que entiendo que lo traten quienes los deben tratar.

Si habéis leído la relación de artículos sobre el nivel 2 de CMMI, habréis podido comprobar como la adquisición del nivel 2 de madurez no es algo que esté fuera del alcance de muchas empresas de desarrollo de software, eso sí, requiere un cambio cultural en la organización de manera que se pasa de una situación donde prima la falta de control a otra en la que se intenta controlar, pero no como fin sino como medio para poder buscar soluciones a tiempo cuando hay problemas y como medio para mejorar.

Se requiere una cierta disciplina y un cambio de enfoque, un pequeño precio a pagar teniendo en cuenta los beneficios que puede aportar una gestión de proyectos de desarrollo de software guiada por procesos:

Descripción General
Área de proceso: Gestión de requisitos
Área de proceso: Planificación del proyecto
Área de proceso: Seguimiento y control del proyecto
Área de proceso: Medición y análisis
Área de proceso: Aseguramiento de la calidad del proceso y del producto
Área de proceso: Gestión de la configuración
Área de proceso: Gestión de acuerdos con proveedores

Tal vez lo que menos me gusta de CMMI y pasa con este nivel como con los superiores es que muchas de las organizaciones que lo han adoptado lo han hecho con el objeto de conseguir una determinada imagen en lugar del objetivo primordial que debería ser la mejora de los procesos para funcionar mejor y que a partir de ahí crear la base para la consecución de objetivos.

¿Por qué digo que el nivel 2 está al alcance de quien se lo plantee? Pues porque más bien que mal o más mal que bien, muchos de los objetivos de los procesos se vienen realizando ya. Se trata simplemente de dar un orden a lo que se está haciendo, regularlo mediante procesos, verificar que efectivamente se siguen e incorporar otras prácticas que si se ajustan de manera adecuada a las posibilidades de la organización y del proyecto no deberían traer consigo mayor inconveniente.