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Archivos diarios: diciembre 19, 2011

Muy típico en situaciones donde no se conoce realmente lo que se quiere en el proyecto y en aquellos casos donde se acepta prácticamente todo lo que pide el cliente sin medir las consecuencias.

Consiste en no tener un control del alcance del proyecto, ya sea porque no se ha analizado de manera adecuada determinados requisitos, porque no se deja de aceptar requisitos o porque no se le dedica suficiente atención a esta tarea.

Un proyecto debe tener un alcance y si no se conoce, mal empezamos, porque cuando se han definido un presupuesto y unos plazos supongo que no habrá sido por el resultado de un juego de dados. Es importante tener en cuenta que no es lo mismo saber qué se quiere, que no saber cómo se quiere, circunstancia esta última que requiere un proceso de feedback continuo con el usuario.

En cuanto a aceptar todo lo que pide el cliente o el usuario es una medida que si bien puede evitar desgaste en etapas iniciales del proyecto, al final todo se vuelve en contra cuando la bola se haya hecho tan grande que no la puedas controlar.

Y quien esté libre de pecado que tire la primera piedra.

Se trata principalmente de intentar corregir un bug del que se desconoce su causa, haciendo cambios en secciones parciales del código para comprobar si el problema se produce ahí (extiéndase, no solo al código sino a cambios en el contexto, en la configuración del servidor de aplicaciones, etc…).

El inconveniente que tiene esto es que muchas veces se resuelve un problema (de hecho, si hacemos cuentas seguro que nos faltan dedos de las manos, para contar el número de veces que nos ha sido útil) pero no se termina de conocer su causa por lo que en el futuro estaremos condenados a repetirlo.

También es frecuente encontrarse con este problema cuando se copia código de una fuente externa, no se termina de comprender bien (solo se sabe que realiza una determinada función) y se intenta adaptar a nuestra solución.

En todas las organizaciones exista una persona o un conjunto de personas de acreditada solvencia que tienden, ya sea por voluntad propia o por voluntad de terceros a ir asumiendo las tareas más complicadas.

En algunos casos se trata de tareas que requieren una cierta dedicación y en otros casos se trata de tareas de trámite (requieren que se supervise o se de simplemente el visto bueno).

Se supone que todo lo que pasa por las manos de estas personas vuelve como con un sello de garantía.

Al final, lo que vamos a tener es un cuello de botella porque difícilmente van a ser capaces de ejecutar tanto trabajo como les llega, a personas que se acostumbran a no asumir determinados tipos de decisiones o responsabilidades, ya que al fin y al cabo la traspasan a un tercero, a tareas que ven mermada su calidad (el tiempo es el que es y por mucha capacidad que tenga la persona a la que le asignas la tarea, si tiene más carga que la que puede aguantar, terminará no solo tardando más sino además haciéndolo peor) y a personas importantes en tu organización desgastadas porque viven en una situación continuada de exceso de carga de trabajo.

Al final, es posible que el arma definitiva termine explotando en tu territorio.

La mayoría de nosotros, independientemente de la experiencia que tengamos, pensamos que tenemos el remedio a cualquier problema que se nos pueda presentar en un proyecto (afortunadamente esto se cura cuando te pegas unos cuantos tortazos), ya sea porque nos ha funcionado bien en el proyecto anterior o porque lo acabamos de aprender en un curso.

Todo ello sin reparar en que no hay dos proyectos iguales y que todo lo que ocurre entre su inicio y su fin está repleto de incertidumbre.

La diferencia con el martillo de oro es que ese antipatrón se basa en una solución metodológica completa, la bala de plata trata de soluciones más concretas, de buenas prácticas que pensamos que funcionan siempre, sin pararnos a pensar dónde nos ha funcionado, por qué nos ha funcionado (si realmente nos ha funcionado) y dónde nos encontramos ahora.

Es posible que con un serrucho cortes un tronco, pero ¿puedes cortar una roca?.

Se trata, desgraciadamente, del tipo de gestión de personas más típica que podemos encontrarnos.

En este antipatrón un coordinador de equipos de trabajo o un jefe de grupo realiza una gestión aséptica de las personas. Todo se basa en los procesos y en lo que en la distancia cree que sucede (es como subirse en lo alto de una montaña y escrutar qué es lo que pasa abajo en el valle).

Es posible que los que aplican este antipatrón puedan tener personas de confianza en las que delegan la gestión ordinaria de las tareas, encargándose ellos de tareas más horizontales en las que todos los subordinados forman capas por debajo a las que se les invoca por una API que tiene como punto de entrada/salida esas personas de confianza.

Nunca apoyaré una gestión de esas características porque va en contra de lo que creo firmemente y es que el éxito o el fracaso depende de las personas y no puedes estar alejadas de ellas, si realmente quieres entender qué le pasa a tu departamento o a tu equipo de trabajo.

Este tipo de gestión requiere más desgaste, estar más implicado, al fin y al cabo, pese a que tus tareas puedan ser otras, palpas directamente lo que sucede por debajo y eso vale mucho más mil informes que te puedan poner encima de la mesa.

“Necesito que me pases un informe con el estado de avance del proyecto, también las actas de las últimas reuniones, un listado con las incidencias, consultas, peticiones y problemas, otro informe con el uso de la aplicación, otro con el resultado del análisis estático de código, ¿hay encuestas de satisfacción del área usuaria?…

Es que tenemos que evaluar si en este último trimestre del año presentamos el sistema de información en un congreso…”.

A veces se necesitará pedir información, incluso de manera exhaustiva, sobre todo si se trata de un aspecto crítico o problemático. Ahora bien, si tienes delegada una responsabilidad en una persona, pregúntale, él te dará probablemente la respuesta a tus dudas y por mucho papel que te pase, más que nadie sabrá lo que ocurre en el proyecto y lo que necesita.

¿Qué te quiere mentir? Las mentiras tienen las patas muy cortas. Quien tiene delegada una responsabilidad y miente al que se la delega está cerrando las puertas a la confianza y probablemente a la continuidad en la organización.

Habrá decisiones que por su trascendencia sí que puede requerir que la tomes tú y no exclusivamente la persona a la que le tienes encomendada la tarea, pero habrá otras, tal vez la mayoría, donde la toma de decisiones no requiere tantas vueltas y donde la rapidez con que se tomen pueden hacerla eficaces o no.

Tenemos la tendencia natural a solicitar todo tipo de información cuando nos preguntan algo que no conocemos, un buen ejercicio que debemos aplicarnos es pararnos a pensar qué es lo que realmente necesitamos y con quién contamos para poder dar una respuesta.