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Archivos diarios: diciembre 27, 2011

¿Qué es mejor el producto o el desarrollo a medida?

Lo mejor es antes de tomar cualquier decisión, hacer un estudio de la viabilidad del sistema en el que se analicen los pros y los contras de las diferentes alternativas de solución en las cuales puede haber diferentes productos y diferentes formas de enfocar el desarrollo a medida o incluso la posibilidad de no hacer nada (si no es viable mejorar lo que hay o no se disponen de los recursos necesarios para afrontarlo).

Por ese motivo, no puedo decidir a priori qué es lo mejor, salvo que la solución que se quiera obtener sea obvia y exista un producto en el mercado (ya sea libre o no) que resuelva el problema, ya que no estamos para reinventar ruedas, sino para ofrecer a nuestro conjunto de usuarios el mejor servicio posible, haciendo el mejor uso posible de los recursos económicos a nuestra disposición.

Esta cultura que se implanta en bastantes empresas o en determinados equipos de trabajo dentro de las mismas y que, lejos de ser perseguida y eliminada, se consolida en base a resultados corto o medioplacistas, es una tragedia no solo para las organizaciones que lo permiten, sino también para nuestro negocio.

El cliente no es el enemigo. El cliente es aquel que te permite seguir subsistiendo y te permite crecer.

Claro que habrá veces que el cliente sea un tirano, pero la mayoría no lo son y no se les puede tratar a todos como si lo fueran.

El objetivo de un proyecto no es que su saldo económico sea positivo, sino que el cliente quede satisfecho (esto equilibrará balances). Es importante que no se pierda dinero, pero más importante es que el cliente vea satisfecha sus expectativas. Ambos objetivos son posibles, sin embargo empiezan a ponerse en riesgo cuando se mira más el esfuerzo incurrido que la calidad del producto final.

Y es que si un proyecto no está saliendo rentable hay que mirar también hacia dentro, analizando qué es lo que ha podido fallar y si el error es propio, asumirlo.

Creo absolutamente en la cultura de cuidar a los clientes, en la cultura de asumir los errores que son internos, en la cultura del diálogo, la comunicación y la confianza para asumir errores compartidos. No creo en gestores que solo miran el color de los números del proyecto, como si solo existiera eso, soy de los que piensan que hay que aplicar una visión de mayor perspectiva y orientada siempre hacia el cliente.

Buena parte de los trucos de magos e ilusionistas, del pasado y del presente utilizaban como instrumentos el humo y los espejos, de ahí que este antipatrón reciba esta denominación.

Estamos ante otra de las situaciones que deja a nuestro negocio o a nuestra profesión en muy mal lugar y, por tanto, es otra de las variables que afecta a la crisis del software.

Nos encontramos ante este antipatrón cuando vendemos al cliente o a los usuarios falsas expectativas, es decir, a sabiendas de que no se va a poder conseguir o que existe un importante riesgo de que no se alcancen (y no se comunique ese riesgo) se indica que se el proyecto va a alcanzar tal objetivo, que se va a implementar tal funcionalidad, que el coste va a ser este, etc…

No todo vale para vender o conseguir un contrato. No todo termina con la firma de un papel. No es así, no debe ser así. Las palabras se deben corresponder con hechos y si no se corresponde que sea porque los hechos han superado a las palabras o lo que es lo mismo, que se superen las expectativas de usuarios y/o clientes.

La fidelización de clientes se consigue a través del cumplimiento de sus expectativas y de una relación de confianza y eso es lo que realmente importa. Si incumples las expectativas que has generado difícilmente van a seguir confiando en ti y te cerrarán las puertas a posibles buenos clientes, además de ir creándote una fama que te cerrará puertas a las que ni siquiera todavía has llamado.

Un buen negociador es aquel que consigue igualar o superar el umbral de expectativa que haya fijado su organización en una negociación. Por lo menos eso es lo que se piensa.

Yo no estoy de acuerdo totalmente con esa definición, ya que para que la negociación sea buena, la otra parte también debe haber salido con la misma sensación, es decir, que el resultado ha sido justo (hablo de sensaciones, no de realidades, ya que lo mismo sientes que te ha ido bien y sin embargo, en términos reales no ha sido así).

A veces el ganar-ganar, el ganar-sensación de ganar, el sensación de ganar-sensación de ganar no son posibles, porque para llegar a ello las partes implicadas tienen que querer llegar a eso y eso requerirá, en ocasiones, asumir errores y pérdidas económicas. Si no es posible alcanzar una solución de ese tipo, por lo menos el resultado de la negociación debe basarse en criterios los más objetivos posibles en base a las premisas de la misma. Tal vez a corto o medio plazo la otra parte no lo entienda o no quiera verlo, pero en el fondo sabrán que el resultado ha sido justo (y si siguen sin entenderlo, ese será parte de su problema).

Es cierto que hay ocasiones donde negocia una organización que es peso pesado contra otra que es peso pluma y en donde el hecho de que el grande pisotee al pequeño puede tener poca trascendencia para el poderoso, sin embargo si una organización repite de manera sistemática este comportamiento, los pesos plumas terminarán conociendo como se las gasta y tomarán sus preocupaciones (entre otras pensarse dos veces, si quieren tener negocios con quien se comporta de esa manera) y otras organizaciones más fuertes, desconfiarán.

Todo lo anterior es aplicable a los negociadores individuales de las organizaciones, los cuales siguiendo instrucciones o no de las mismas pueden tratar de conseguir el acuerdo que a corto plazo puede parecer más beneficioso, caiga quien caiga y cueste lo que cueste. Ese el negociador de jaula de acero y es el tipo de gestores al que va dirigido este antipatrón.

Y hablo de a corto plazo, porque desde mi punto de vista, las negociaciones deben mirar más allá de lo que se está tratando en ese momento, teniendo en cuenta de que tal vez dentro del mismo proyecto haya que realizar nuevas negociaciones y que tal vez en el futuro las organizaciones sigan trabajando juntas (y que también quien es el fuerte en la negociación hoy puede ser el débil mañana).

Hay momentos de crisis en los proyectos y cuando se trabaja en varios simultáneamente, se pueden producir solapamientos de momentos críticos o bien que las soluciones conflictivas se sucedan.

Lo peor que puede pasar en estas situaciones es actuar perdiendo la calma, correr como un pollo sin cabeza (que es lo que da el nombre a este antipatrón).

Es cierto que, a veces, son tus superiores los que te hacen actuar así (ocurre en ellos, este antipatrón), pero en la medida de lo posible y en el margen que tengas tienes que intentar tomar las decisiones sin precipitarte e intentando mirar más allá de los fuegos que estás sofocando (claro que no es fácil, nadie dijo que lo fuera).

Cuanto mejor aguantes la presión, mejor gestor serás, porque además sabrás administrar cómo la presión le llega a las personas que trabajan contigo, estos deben ser conscientes de la situación, hacerse también responsables de la misma, pero no ahogarles en la presión, porque bajo la misma tal vez se consiga ejecutar más trabajo o hacer las cosas antes, pero lo más probable es que el resultado no sea bueno y se haya apagado un incendio para que después aparezcan dos o uno más grande.

Tras las crisis hay que seguir trabajando a buen ritmo y si en las mismas dejas tocado al equipo o dejas tocada tu relación con respecto al mismo, será complicado mantener la motivación y una buena comunicación con el equipo.

En ocasiones nos empeñamos en estirar el ciclo de vida de un determinado producto software hasta límites donde el mantenimiento del sistema supone unos costes superiores al que tendría la amortización del desarrollo o adquisición de una nueva solución, que lo mismo, además supone una mejora en cuento a rendimiento y eficiencia en el uso de la solución anterior.

¿Qué circunstancias nos pueden llevar a este antipatrón? Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

– Se considera no amortizada la inversión en el anterior sistema y no se quiere afrontar un nuevo desarrollo hasta que dicha amortización se haya producido.

– (Tiene una relación directa con el anterior) Se ha desarrollado un sistema, no cumple con las expectativas del usuario y/o del entorno tecnológico y en lugar de asumirse que se ha producido un error, se decide seguir hacia adelante aunque el coste sea superior que el de enmendar lo que se ha hecho mal.

– El producto software tiene éxito, cubre perfectamente las expectativas del usuario y del negocio y se tiene miedo a realizar una nueva solución que no iguale, al menos, los solución desarrollada, teniendo en cuenta, además, de que como en toda migración de sistema de información, se encontrará de partida con el rechazo de buena parte de la comunidad usuaria, que está acostumbrada a la solución antigua (a lo que habrá que sumar el tiempo necesario para dejar el sistema totalmente ajustado).

– Se entiende que no hay dinero para una solución nueva, sin pensar en que la solución actual cuesta al fin y al cabo, más que el nuevo desarrollo.

La derrota segura es no intentarlo. En eso se basan grandes proveedores de desarrollo de software a la hora de intentar ir hacia la caza de un cliente o de un contrato, en hacerse notar que van a por ese objetivo, para que de esta manera determinada competencia se quite de en medio.

Quien no se presenta a un concurso, quien no intenta conseguir el contrato, seguro que no es rival. Uno menos en quien preocuparse.

Sin embargo, se olvida que la oferta final no la hace la marca, la hace una persona que trabaja para la marca, que sí, que podrá utilizar a su favor los recursos de la empresa para hacer la oferta, sus referencias, etc…, pero independientemente de eso, es ahí donde las fuerzas se igualan, ya que es muy posible que el peso de un proveedor pueda aparecer aplastantemente superior desde fuera, pero seguro que la diferencia entre las personas que están trabajando para conseguir el contrato no conserva esa proporción, es más, incluso es más que probable que las fuerzas estén equilibradas o que incluso tu equipo sea superior al otro.

Si el pez grande siempre se comiera al chico, siempre ganarían los mismos y no es así, tanto en el ámbito público como en el privado. No obstante, estoy seguro que si se perdieran los miedos, que si se trabajase mejor la consecución de un contrato (las grandes tienen equipos dedicados casi expresamente a conseguir negocio, no se podrá competir en cubrir un ámbito tan grande de posibles clientes, pero sí se podrá competir cuando el rango de posibles clientes a abarcar sí sea sostenible con los recursos de tu organización), las grandes lo tendrían todavía más complicado.

Y una vez conseguido un cliente, la clave es fidelizarlo a través de la calidad de los trabajos. De nada sirve haber superado una meta si después te autodescalificas. Por eso, quienes alcanzan clientes a base de unas ofertas imposible en lo económico, terminan perdiendo, porque no solo probablemente tendrán pérdidas en el proyecto, sino que además habrán terminado por perder la confianza del mismo y ya sabemos lo favorable o perjudicial que puede ser el boca a boca en este negocio.

Por tanto, tras la marca, hay personas y las personas som lo más importante en el proceso de desarrollo de software, por lo que ahí se igualan las fuerzas. Los procesos entran en juego una vez conseguido el cliente o el contrato y condicionarán en gran medida el resultado del proyecto y por eso es necesario cuidarlos, porque más importante que conseguir un cliente es conseguir cumplir sus expectativas en el proyecto.