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Archivos diarios: marzo 24, 2012

Se dice (lo he leído en la biografía oficial de Steve Jobs y en el libro “Las cuatro vidas de Steve Jobs” de Daniel Ichbiah) que el equipo que desarrollaba el Mac tenía picos prolongados de trabajo de 90 horas semanales.

Hace poco le comenté este detalle a un amigo y coincidía conmigo en que para poder tener ese compromiso con un proyecto se necesita algo más que buenas palabras de un líder o de un gestor y mucho más que un sueldo aceptable a fin de mes, ya que estamos hablando de dedicar durante meses todo lo que es tu vida (casi trece horas diarias de trabajo, siete días a la semana) a un objetivo concreto. Todo eso, además, en un mercado laboral como el americano en unos años como eran los principios de los ochenta donde los ingenieros, desarrolladores y técnicos tenían una infinidad de posibilidades profesionales.

Jobs iba más allá de las buenas palabras, había creado en su equipo una visión: “vamos a hacer algo que va a cambiar el mundo” y pese a que trabajar con él resultaba tremendamente complicado, el compromiso que tenía con el proyecto y con su equipo era algo que se encontraba fuera de toda duda. Su mensaje era coherente con su actitud y eso le llevó poco a poco a desgastar su relación con prácticamente toda la empresa que estaba fuera del proyecto del Mac, algo que además utilizaba como elemento motivador para su equipo.

Jobs había conseguido que su equipo creyera en lo que hacía hasta unos extremos donde el personal estaba tan tremendamente motivado que hacía ese tipo de sacrificios por el proyecto y por sus compañeros.

¿Cuál era la recompensa? En primer lugar participar en un proyecto que iba a revolucionar la industria de la informática (ordenadores personales con metáfora de escritorio que acercarían este tipo de equipamientos a un mayor número de personas) y en segundo lugar sabían que Jobs les agradecería muchísimo todo lo que habían dado en el proyecto (recompensa económica), además de que iban a obtener un reconocimiento en la industria que les tendría abiertas las puertas en un futuro en prácticamente todas las compañías del sector.

Jobs formó un equipo solidario, competitivo, que tenía hambre, que tenía motivación y que creía en lo que hacía.

En los proyectos en los que trabajamos nos centramos en ejecutar un producto sin analizar el beneficio potencial que puede tener para el cliente (ya sea a través de un producto que vendemos directamente en el mercado o que desarrollamos por petición de un tercero), es decir, ¿qué le supone al cliente tener cubiertas sus expectativas?, ¿qué le supone mejorar un proceso?.

Los que nos dedicamos a esto, aunque lo hagamos en una escala que no tiene el nivel épico del desarrollo del Mac, en el fondo sentimos la necesidad de que lo que hacemos sirva para algo, sirva para mejorar el funcionamiento de un departamento, de una organización, de la sociedad o haga feliz a alguien.

Esto es algo que la mayoría tiene latente y sinceramente, a quien no le importe, creo que se ha equivocado de profesión. Como es algo que está ahí, el líder tiene que hacerlo salir fuera teniendo en cuenta que eso no es suficiente para tener encendida la mecha de la motivación de manera indefinida.

¿Por qué no es suficiente? Pues porque el equipo quiere que la contraprestación por su esfuerzo sea justa y quiera además, que el gestor o el líder sea consecuente con su discurso.

Es cierto que la motivación de un equipo no solo necesita de palabras pero también lo es que muchas veces el compromiso de un integrante del equipo trasciende lo que es la organización en la que se encuentra, centrándose en lo que son sus compañeros.

Tal vez mi organización me ignore pero mi compañero no.

Por encima de enfoques, estrategias, metodologías, estándares, se encuentra el respeto por el trabajo de los componentes de tu equipo y porque te preocupes por lo que les pasa. Si eres responsable de un equipo de proyecto lo importante no es lo que tu sientes sino lo que sienten quienes trabajan contigo.

Las personas entienden cuándo te preocupas y cuando estás comprometido con ellas, por eso a veces no es necesario preguntar cómo se sienten o qué necesitan, si bien es conveniente que lo hagas de vez en cuando pero no lo hagas como un robot que tiene programada esa pregunta cada cierto tiempo, hazlo porque lo sientes.

Entender el proceso o procesos que se van a informatizar es algo muy importante, ahora bien, no lo es todo.

Puedes desarrollar un sistema de información que sea un reflejo perfecto del negocio y que después nadie quiera utilizar:

- Le experiencia de usuario y la productividad de uso es nefasta ya que la realización de tareas que suponen buena parte del día a día en el trabajo con la herramienta requieren de múltiples pasos en la mayoría de los casos poco intuitivos.

- Resulta complicado localizar información esencial a partir de los datos grabados en el sistema (es un caso particular del anterior).

- El rendimiento y la falta de disponibilidad del sistema superan cualquier umbral de tolerancia.

- El sistema tiene un gran número de incidencias que impiden al usuario realizar su trabajo de manera fluida con la herramienta.

El problema del desarrollo de software no es cometer fallos, ya que como bien dice John Jacobs: “el software está escrito por seres humanos y por lo tanto tiene errores”, sino de no poner los medios oportunos para que el menor número de ellos llegue a un entorno de producción.

Desgraciadamente la mala calidad de los desarrollos no se ha convertido en la excepción, sino en la norma, lo que ha creado un caldo de cultivo óptimo para no prestar la suficiente atención en la realización de labores de testing en todos los niveles desde etapas tempranas del proyecto.

Este antipatrón podría considerse un caso particular del antipatrón “No inventado aquí“.

Se produce cuando a la hora de abordar un proyecto de desarrollo de software no se tiene en cuenta, ni tan siquiera para conocer cómo trabajaban los usuarios, las diferentes aplicaciones o soluciones que se venían utilizando hasta ahora.

Esto supone un gran error, ya que estos sistemas estén mejor o peor desarrollados proporcionan una síntesis muy interesante del negocio (facilitan su comprensión), permiten conocer a qué están acostumbrados los usuarios hasta ahora (para tenerlo muy en cuenta a la hora de realizar la gestión del cambio) y para saber qué aspectos de esas herramientas les gusta y cuáles no (muy interesante ya que son variables a tener en cuenta para conocer las expectativas del usuario y para determinar puntos de mejora relacionados con la productividad en el uso de las herramienta, así como en la experiencia de manejo de las mismas).

No está de más en determinadas circunstancias tener un plan B o un as en la manga. Hay que tener en cuenta que no son más que otras alternativas o posibilidades a la situación actual y tenerlas proporciona un mayor margen de confianza y una mayor capacidad de maniobra.

El problema lo tenemos cuando siendo una baza real e interesante para el proyecto o para la organización la mantenemos en un segundo plano de manera indefinida o no se termina de apostar por ella.

¿Qué puede pasar al final? Que haya pasado el tiempo suficiente como para que lo que en su momento era una ventaja competitiva o una alternativa viable no sirva para nada, ya sea porque no resulta de aplicación en el contexto actual o porque la competencia ha sacado productos que siendo incluso peores se han quedado con una buena parte del mercado.

Existe algo todavía peor que el jefe de proyectos o gerente por parte del proveedor tenga como objetivo encajar el máximo número de horas posibles reales e imaginarias en los diversos proyectos que gestiona, dejando en un segundo plano u olvidando (en la mayoría de los casos) el cliente, los usuarios y el producto y es que el jefe de proyectos del cliente también oriente su gestión a la contabilidad, de manera que solo importe ejecutar trabajo, dejando en un segundo plano y olvidando (en la mayoría de los casos) que lo importante no es ejecutar trabajo sino que éste sea efectivo.

A este antipatrón se llega cuando se confían determinadas decisiones, actuaciones o áreas de responsabilidad dentro de una organización (o dentro de un proyecto) a personas que pertenezcan a la misma o estén fuera de ella (se tenga relación directa o no, para este último caso ver antipatrón “Anunciado en televisión“) que lo único que son capaces de aportar son palabraría y/o pasado (hazañas históricas reales, exageradas o imaginarias), sin ser en su comportamiento diario o mensaje un reflejo de lo que pregonan.

Cuando tu relación con esa persona es directa, tarde o temprano te terminarás dando cuenta que es un charlatán ya que los hechos hablan todavía más que las palabras. Sin embargo, requiere tener una relación directa, existen muchos proyectos y organizaciones lo suficientemente grandes como para que a determinados sectores de las mismas solo llegue el eco de las palabras.

Cuando la relación no es directa es mucho más complicado, de hecho estoy seguro de que muchos lectores ocasionales (y no tan ocasionales) de este blog piensan que soy un charlatán y realmente lo puedo entender, de hecho lo he comentado en algún que otro artículo, mejor que seguir cualquiera de mis recomendaciones es que confrontes los mismos con lo que realmente piensas, con tu presente, con tu experiencia, con tu contexto y que de ahí saques tus propias conclusiones.

El simple hecho de confrontar tus ideas con algo distinto (o que puede ser parecido pero con matices) te hace crecer porque te permite hacer una autocrítica que lo mismo en otras circunstancias ni siquiera te planteas hacer. Puede que te quedes con tu idea inicial, eso es lo de menos, lo importante es haber hecho un análisis de la misma.

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