Desarrollo de software. Motivación, creer en lo que se hace, recompensa

Se dice (lo he leído en la biografía oficial de Steve Jobs y en el libro “Las cuatro vidas de Steve Jobs” de Daniel Ichbiah) que el equipo que desarrollaba el Mac tenía picos prolongados de trabajo de 90 horas semanales.

Hace poco le comenté este detalle a un amigo y coincidía conmigo en que para poder tener ese compromiso con un proyecto se necesita algo más que buenas palabras de un líder o de un gestor y mucho más que un sueldo aceptable a fin de mes, ya que estamos hablando de dedicar durante meses todo lo que es tu vida (casi trece horas diarias de trabajo, siete días a la semana) a un objetivo concreto. Todo eso, además, en un mercado laboral como el americano en unos años como eran los principios de los ochenta donde los ingenieros, desarrolladores y técnicos tenían una infinidad de posibilidades profesionales.

Jobs iba más allá de las buenas palabras, había creado en su equipo una visión: “vamos a hacer algo que va a cambiar el mundo” y pese a que trabajar con él resultaba tremendamente complicado, el compromiso que tenía con el proyecto y con su equipo era algo que se encontraba fuera de toda duda. Su mensaje era coherente con su actitud y eso le llevó poco a poco a desgastar su relación con prácticamente toda la empresa que estaba fuera del proyecto del Mac, algo que además utilizaba como elemento motivador para su equipo.

Jobs había conseguido que su equipo creyera en lo que hacía hasta unos extremos donde el personal estaba tan tremendamente motivado que hacía ese tipo de sacrificios por el proyecto y por sus compañeros.

¿Cuál era la recompensa? En primer lugar participar en un proyecto que iba a revolucionar la industria de la informática (ordenadores personales con metáfora de escritorio que acercarían este tipo de equipamientos a un mayor número de personas) y en segundo lugar sabían que Jobs les agradecería muchísimo todo lo que habían dado en el proyecto (recompensa económica), además de que iban a obtener un reconocimiento en la industria que les tendría abiertas las puertas en un futuro en prácticamente todas las compañías del sector.

Jobs formó un equipo solidario, competitivo, que tenía hambre, que tenía motivación y que creía en lo que hacía.

En los proyectos en los que trabajamos nos centramos en ejecutar un producto sin analizar el beneficio potencial que puede tener para el cliente (ya sea a través de un producto que vendemos directamente en el mercado o que desarrollamos por petición de un tercero), es decir, ¿qué le supone al cliente tener cubiertas sus expectativas?, ¿qué le supone mejorar un proceso?.

Los que nos dedicamos a esto, aunque lo hagamos en una escala que no tiene el nivel épico del desarrollo del Mac, en el fondo sentimos la necesidad de que lo que hacemos sirva para algo, sirva para mejorar el funcionamiento de un departamento, de una organización, de la sociedad o haga feliz a alguien.

Esto es algo que la mayoría tiene latente y sinceramente, a quien no le importe, creo que se ha equivocado de profesión. Como es algo que está ahí, el líder tiene que hacerlo salir fuera teniendo en cuenta que eso no es suficiente para tener encendida la mecha de la motivación de manera indefinida.

¿Por qué no es suficiente? Pues porque el equipo quiere que la contraprestación por su esfuerzo sea justa y quiera además, que el gestor o el líder sea consecuente con su discurso.

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