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Archivos diarios: noviembre 12, 2012

Uno de los fundamentos de Kanban consiste en limitar el trabajo en curso a la capacidad del conjunto de personas que lo tienen que llevar junto a la visualización del flujo de trabajo (gestión visual).

El flujo de trabajo es una división en fases o estados del ciclo de vida de una tarea teniendo en cuenta las particularidades que se pueden producir en el mismo.

El límite del trabajo en curso se puede definir para cada una de las fases en que se divide el flujo. Probablemente no aciertes a la primera (ni tu ni un experto), lo importante es ir depurando poco a poco esos límites.

Tampoco es obligatorio que pongas límite a todas las fases, puedes empezar con una de ellas. Lo mismo al principio para ir familiarizándonos con esta forma de trabajo puede ser suficiente con tener, simplemente, una visión del flujo de trabajo (sería como tener un límite infinito en cada una de las fases), teniendo en cuenta que no estaríamos aplicando Kanban porque no estamos limitando el WIP.

¿Por qué limitar la cantidad de trabajo en curso? Para ganar en predecibilidad. Si la cantidad de tareas abiertas es ilimitada difícilmente podemos hacer estimaciones realistas del tiempo que vamos a tardar en ejecutar una de ellas (una cosa es el tiempo estimado en realizar una tarea y otra el tiempo real que se tarda en ejecutarlas, teniendo en cuenta esos parones que se sufren por tener que abandonarla y dedicarnos a otras), salvo que se priorice de tal forma que el hecho de que aparezcan nuevas tareas no influya en su ejecución.

También permite ganar en eficiencia, no entran nuevas tareas hasta que existe capacidad para abordarlas, esto implica que el equipo y el departamento (o la organización) colaborarán (porque no les quedará más remedio) en solucionar los cuellos de botella o circunstancias que afectan a la producción.

A diferencia de lo que suele ser habitual el trabajo no es consecuencia de lo que entra sino de lo que va saliendo porque hasta que esto no ocurre no se pueden abordar nuevas tareas si se ha llegado al límite de capacidad.

También permiten detectar sobrecarga en la actividad (y/o existencia de cuellos de botella en alguna de las fases) que describe el flujo de trabajo cuando se generan colas en la entrada (esta idea es aplicable a si se producen colas en una fase concreta del flujo de trabajo). El límite a partir del cual se considera que existe sobrecarga dependerá del contexto de cada actividad, si bien y sin hacer ningún tipo de análisis concienzudo, si vemos que en momentos concretos o de manera continua la cola no para de crecer es que pasa algo y hay que analizarlo (otra cosa es que se pueda dar una solución, al menos, a corto plazo). Es la ventaja de poner límites y de realizar una gestión visual.

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