archivo

Archivos diarios: enero 25, 2013

Este antipatrón surge cuando en una organización existen departamentos o grupos de trabajo que funcionan sin tener en cuenta la existencia de otros, provocando que no se puedan aprovechar sinergias, trabajos o estrategias y no solo eso, ya que cuando funcionan de esa forma pierden la visión de organización y de conjunto, entendiendo que sus fines son los únicos que existen, lo que puede afectar negativamente a los demás.

Es posible que el funcionamiento de esos departamentos sea óptimo en términos de colaboración y comunicación interna y que incluso tengan una relación fluida, correcta y eficiente con la dirección, pero al entender que sus objetivos son los más legítimos, prioritarios y valiosos no consideran necesario la colaboración con otros departamentos, salvo que sea (muy) estrictamente necesario.

El día a día nos hace egoistas y sentir que nuestros problemas son los más importantes. Si hay un grupo de personas que lo comparten, tienen los mismos objetivos y sienten que se tienen que centrar en ellos, olvidándose de todo lo demás y la organización lo permite, nos encontramos ante un caldo de cultivo ideal para este antipatrón.

Y sí, el principal culpable de que lleguemos a él es la propia organización que lo consiente y no solo en estos casos, sino en aquellos en los que directamente por su propio organigrama o división funcional han creado de serie las barreras o muros, sin prever o fomentar la necesidad de colaborar o comunicarse.

Es muy frecuente encontrarnos con personas no solo que no sean productivas sino que su productividad neta sea negativa. ¿Por qué negativa? Porque el daño que hacen a la producción es mayor que lo que aportan y esto no es solo provocado por lo que pueden estropear, eso es casi lo de menos, sino por el impacto que tienen en la productividad de los demás.

Este antipatrón surge cuando conociéndose ese problema no se hace nada al respecto, lo que es lo mismo que admitir que tu capacidad de producción tiene una resistencia que no vas a eliminar. Lo peor de todo esto es que esta resistencia generará nuevas resistencias (teoría de las ventanas rotas) porque la cultura del nunca pasa nada es de lo peor que le puede pasar a una organización.

No se trata de generar una cultura de miedo (que es totalmente negativa) sino una cultura de responsabilidad, que es algo totalmente diferente.

El principio de Dilbert como solución a este problema es una huida hacia adelante porque lo que haces es desplazar el problema, ya que aunque lo separes de la línea de producción y lo coloques en un puesto donde sea inocuo, el mensaje sigue estando ahí: “no importa lo mal que lo hagas, que incluso te recompensaremos con ello” y eso termina calando en la organización, hasta tal punto que termina convirtiéndose en parte de la cultura de la misma.