Infrautilización de las personas

El desarrollo de software requiere un importante esfuerzo intelectual por parte de las personas que participan en él. La efectividad depende de que el talento y experiencia de cada persona esté enfocada en el trabajo, tarea o proyecto que mejor se adapte a esa capacidad y que, además, le motive.

Dado que no se trabaja solo, resulta muy importante que las personas que conforman los equipos encajen.

Obtener el máximo rendimiento de las personas no es tarea fácil, ya que son muchos los factores que pueden influir en el mismo, para empezar sus propias circunstancias.

Sabiendo que no es sencillo y que es utópico pensar que el 100% del tiempo se va a tener un rendimiento óptimo de las personas y de los equipos, sí que existen una serie de aspectos a tener en cuenta, porque el hecho de que sea difícil no significa que no se intente, es más, es necesario dedicar el esfuerzo necesario para intentar aproximarnos lo máximo posible a ese límite:

– Fomenta la autogestión de las equipos. Los que viven el día a día del proyecto saben mejor que nadie cómo deben organizarse, quién se organiza tiende a ser más responsable con el resultado de su trabajo. Eso no quiere decir que los desatiendas, ya que muchas veces desde fuera se ven cosas que no se ven desde dentro y porque hay información ya sea del cliente o de la propia organización que llega a través de ti. Por otro lado, si respetas el espacio de tu equipo, ellos respetarán el tuyo y las retrospectivas sobre el trabajo que se está realizando serán más provechosas.

– Intenta minimizar los cambios de contexto. El fraccionamiento de las personas en múltiples proyectos es ineficiente para las personas y para los proyectos. Hay determinados tipos de perfiles donde no queda más remedio, en ese caso, trata de ajustar la capacidad de trabajo que puede absorber a su límite real.

– Trata de evitar los parones en los proyectos. Esto es algo que no dependerá de ti en la mayoría de los casos, pero sí que puedes intervenir para tratar de prevenirlo. Esto requerirá una atención tanto al proyecto como a la información que te haga llegar tu equipo.

– Las personas no son robots, ni sus aptitudes son las más adecuadas para todos los contextos, por tanto, no les trates como máquinas, conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, dedica tiempo a saber qué le motiva y con qué grupo de personas puede encajar mejor. Si existen diferentes alternativas, pregúntale cuál se le apetece más, a cuál cree que puede aportar más y por qué. No es lo mismo que tu empujes a una persona a dar un paso a que sea ella misma quién lo decida, ya que el nivel de implicación no será el mismo.

La organización debe tratar de no ser rígida en la promoción profesional, centrándose exclusivamente en promociones verticales y en un itinerario establecido. Las personas son diferentes, plantea diferentes itinerarios.

– Buscar el rendimiento óptimo de las personas basado en mecanismos de recompensa, no suele proporcionar buenos resultados a la larga porque en el momento en el que por el motivo que sea esas recompensan menguan o desaparecen, la motivación se irá con ellas.

Es importante premiar a quién lo hace bien y eliminar de la organización la idea del “nunca pasa nada” aunque se falle estrepitosamente en una serie de proyectos, pero orientarlo más que a un hecho concreto a una trayectoria (lo cual no quita que puedan existir logros excepcionales con recompensas también excepcionales), esto implica la existencia de una carrera profesional, en donde buenos resultados se terminen consolidando en tus ingresos.

– Adapta la cantidad de trabajo que puede asumir un equipo a su capacidad real, lo contrario da lugar a situaciones de bloqueo y de pérdida de calidad que influyen directamente en los resultados. Es posible que el overtime consiga solventar estas dificultades durante un tiempo, pero poco después, la cantidad de trabajo real que se pueda sacar será menor que con el horario normal (fruto del cansancio y de modular tus fuerzas a la jornada laboral), a lo que habrá que sumar el sobrecoste de una mayor deuda técnica y tasa de fallos.

– Siempre hay trabajo que hacer, si hay una persona o un grupo de personas desocupadas y te interesa mantenerlas en la organización, crea un proyecto o proyectos internos, haz que actúen de soporte en proyectos que estén en marcha (siempre y cuando su entrada no rompa el ritmo de trabajo) y/o realicen tareas de testing, utilízalos de apoyo para tareas comerciales, etc…

En estas circunstancias, además, se puede saber si una persona está motivada o no por seguir en la organización, ya que quien quiere trabajar, se inventará el trabajo y si le preguntas te expondrá muy probablemente diferentes alternativas en las que poder ayudar.

Lo peor que se puede hacer es dejar a estas personas sin hacer nada porque muy probablemente afectarán directa o indirectamente a las personas que sí están implicadas en proyectos.

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