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Archivos Mensuales: agosto 2013

Generalmente cuando nos enfadamos hay alguna variable en la que sobrepasamos su límite, también es bastante probable que hayamos creado un mundo de un grano de arena.

Decía Aristóteles que: “Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo” y efectivamente no lo es.

Es humano enfadarse, como humano es equivocarse. Ahora bien, es fundamental modular nuestra reacción a la causa que nos lo ha provocado, por lo que nos deberíamos preguntar: ¿realmente tiene importancia?, ¿realmente soluciono algo con un enfrentamiento? y en cualquier caso, no actuar nunca en caliente porque puede darse el caso de que en una situación en la que teníamos toda la razón, un comportamiento inapropiado haga que todo se vuelva en nuestra contra.

La ira hay que saber gestionarla y eso no es algo que se aprenda de la noche a la mañana, reprimirla y expulsarla de manera inadecuada, nos provocarán problemas. Aprender a dominarla es un proceso en el que muchas veces te terminas tropezando en la misma piedra.

El miedo bloquea. El miedo te limita. El miedo no te hace ser tú. El miedo genera ansiedad y la ansiedad realimenta el miedo.

Muchos gestores piensan que aplicando la política del miedo los equipos funcionan mejor y son más productivos. Gran error, ya que el efecto es justamente el contrario. El liderazgo con miedo no es liderazgo, de hecho el efecto a medio plazo es inversamente proporcional al que se pretende.

Si quieres que tu equipo recorra esa milla extra que muchas veces separa el éxito del fracaso, de lo bueno de lo mediocre, no te puedes basar en el látigo y en la cultura del miedo.

No se trata tampoco del aquí vale todo y del todo el mundo es bueno porque aplicar la política del punto gordo (tratar a todos por igual independientemente de si lo hacen bien, mal o regular) crea injusticia y ésta, a su vez, termina afectando al equipo.

Entre un punto y otro hay una estupenda gama de grises y modular tu actitud al tono adecuado a tu equipo y al proyecto es la que conseguirá marcar la diferencia.

La confianza nos hace superar los obstáculos más complicados o nos hace crearlos de la nada. La confianza no se toma en pastillas ni debe depender de lo que los demás nos digan. Somos nosotros los que le damos contenido, nadie más.

Pero sabes como yo que el entorno influye, tu pasado y tus vivencias. Por eso, piensa muy bien cómo vas a tratar a los demás porque muy probablemente afectes de forma positiva o negativa a su confianza.

Si trabajas con personas, si gestionas su trabajo o bien colaboras con ellas, no deberías minar su confianza, por su bien y por el del proyecto. No se trata de estar dando palmaditas en la espalda, sino de ser justo, valorar lo que está bien y analizar lo que está mal, sin estridencias en un sentido o en otro, modulándolas de manera adecuada. No es fácil.

Hay una cita de Miyamoto Musashi que habla por sí sola: “Todos los hombres son iguales excepto por la creencia que tengan en sí mismos, independientemente de lo que puedan pensar los demás”.

Calma no tiene por qué ser sinónimo de tranquilidad, calma puede consistir en tomar decisiones desde la consciencia y no de las pasiones, presiones o circunstancias que pueden hacer nublar tu juicio.

Cuántas veces nos hemos arrepentido y cuántas nos arrepentiremos por haber actuado por impulsos, sin pensar, desde la ira, desde la frustración, desde las presiones del entorno.

Me queda un largo camino para gestionar de manera adecuada mis emociones y sé que me volveré a equivocar, pero sí que he notado que he conseguido mejorar en este sentido y os aseguro que resulta muy beneficioso desde el punto de vista personal y profesional.

Sobre esto, me parece muy interesante la siguiente cita de Miyamoto Musashi (traducción libre): “En la lucha y en la vida diaria debes moverte desde la calma. Busca una situación sin tensión pero no de forma imprudente, en el que tu espíritu sea imparcial. Un espíritu elevado es débil y un espíritu bajo es débil. No dejes que el enemigo vea tu espíritu”.

Desde la objetividad y con unas miras más amplias es mucho más fácil acertar, es difícil mantener la frialdad cuando te estás quemando y por ese motivo nos dejamos vencer por las emociones. Requiere tiempo conseguir ese control, pero alguna vez es necesario empezar.

¿Cuántas veces se ha arreglado el mundo, un departamento o un proyecto en una reunión y cuántas veces se ha quedado solo en palabras y más palabras? Y es que de las palabras a la acción hay un largo camino. Las primeras son gratis, las segundas requieren esfuerzo y posiblemente desgaste, con las primeras nos quedaremos probablemente (en el mejor de los casos) como estamos, con las segundas tendremos la posibilidad de evolucionar (el intento es a mejor, después las cosas, salen o no salen).

Decía Aristóteles que “El movimiento es el paso de la potencia al acto”, y efectivamente así es, esperar la evolución o que las cosas cambies sin actuar es dejar en manos de terceros tu futuro (y tu presente) y en el mundo del desarrollo de software y de los negocios en general eso resulta muy peligroso porque solo se saldría adelante si los demás se equivocan, algo que probablemente no ocurra, teniendo en cuenta que seguirá saliendo mucha mejor competencia y más adaptada.

Cada canción tiene su tempo y fuera de él ya no suena igual de bien. Cada proyecto también lo tiene y puede variar en función de su contexto.

Es muy difícil conseguir ese ritmo porque queramos o no siempre vamos detrás de las circunstancias que rodean al proyecto. Podremos gestionar riesgos (algo que es recomendable) pero no podremos salvar todos.

Y no solo es cuestión de un ritmo de proyecto, sino de nuestro propio ritmo dentro de él, porque aunque seamos solo una parte del mismo y creamos que nuestro papel no es tan trascendente, sí que lo es. Es cierto que el peso dependerá del rol que desempeñemos, pero lo que se construye es la suma de los ladrillos que ponemos (y quitamos).

Ir muy rápido no es sinónimo de ir bien, tener un buena velocidad es positiva si se incrementa el valor del producto de manera proporcional a la inversión realizada, con una deuda técnica adecuada a las características del proyecto y de los recursos disponibles.

Miyamoto Musashi, realizó la siguiente reflexión (traducción libre): “Cualquiera que sea el camino, el maestro de la estrategia no parece rápido… Por supuesto, la lentitud es mala. La gente realmente hábil nunca llega fuera de tiempo, todo lo hacen con intención, y nunca parecen ocupados”.

Es muy frecuente que un potencial proveedor para vender los productos o servicios de su organización hagan uso de un vocabulario que no se adapta a la audiencia con la que trata.

De hecho se abusa en numerosas ocasiones de excesivo tecnicismo, spanglish y frases hechas del mundo de la consultoría software. Esto se hace con el objeto de demostrar que se sabe de lo que habla, si bien, cuando la audiencia no es la apropiada se consigue el efecto contrario, porque que no se entienda no es lo mismo que dejarte impresionado.

Hay que saber adaptarse al perfil de personas que están tratando contigo, a veces tendrán un perfil más técnico, a veces tendrán un perfil más de gestión y otras tendrás a personas de los dos tipos.

Nunca es fácil vender, es muy complicado, sobre todo si no te conocen (aunque si te conocen y tu organización ha fallado una y otra vez, lo tendrás más difícil todavía), pero no compliquemos más las cosas con un discurso genérico que ignora a las personas que tienes delante.

Aristóteles decía: “Piensa como piensan los sabios, mas habla como habla la gente sencilla”.

Afortunadamente líder puede ser cualquiera. El que manda tiene la potestad de solicitar determinadas actuaciones o tareas pero eso no te hace líder.

Toda organización tiene un conjunto de líderes, unos visibles y conocidos por muchos y otros anónimos que son los que la sostienen.

En un proyecto pasa exactamente lo mismo.

El líder o los líderes deben aparecer porque de los contrario el proyecto no tendrá alma y sin alma va a ser complicado recorrer esa milla extra que separa unos buenos resultados de simplemente cumplir.

¿Debe ser el jefe de proyecto un líder? Debería serlo, sin embargo se olvidan de ello. En el momento en que se fijan más en la calculadora que en el equipo, pierden toda capacidad de liderazgo.

Decía Sócrates: “Reyes o gobernantes no son los que llevan cetro, sino los que saben mandar”. Quién manda no es un líder, pero quien sabe mandar sí que puede serlo.

Una versión simplificada del enunciado de la Ley de Conway (Melvin Conway) es la siguiente: “Cualquier pieza de software refleja la estructura organizacional que la produjo”.

Esta ley, se centra principalmente en las comunicaciones entre los equipos de personas y las personas dentro de esos equipos en un proyecto de desarrollo de software, reflejando algo que es una realidad: si no hay comunicación, si no es fluida o no es buena, el proyecto se resiente.

Y son muchas las líneas de comunicación que tienen que funcionar: product owner con el conjunto de usuarios, product owner con sus jefes, product owner y equipo de desarrollo, equipos de desarrollo entre sí (si existe más de uno), equipo de desarrollo con el departamento de sistemas, y así sucesivamente con todos los tipos de relaciones que pueden existir (que dependerán de las características del proyecto que se está desarrollando y la organización u organizaciones que intervienen).

Es importante que no nos centremos solo en la comunicación entre los equipos de desarrollo, que si bien es fundamental, no es la única que existe, tal y como hemos visto en el párrafo anterior. No obstante, es interesante señalar que los problemas de comunicación entre los equipos los veremos reflejados principalmente en la integración entre sus trabajos.

No olvidemos tampoco las relaciones y la comunicación dentro de un mismo equipo de proyecto, donde a una escala más pequeña se pueden reproducir los mismos problemas de dos o más equipos que no se entienden. Si los desarrolladores pierden la visión de equipo y van cada uno a su aire, el resultado final verá reflejada esa circunstancia.

El nivel de afección de la estructura organizacional no solo se produce por los problemas de comunicación que pueden existir entre los diversos actores que intervienen en el proyecto, también hay que tener en cuenta que muchas veces se trata de que el software resuelva problemas organizativos, es decir, si hay un proceso que se quiere informatizar y el proceso en la vida real presenta deficiencias, no se puede esperar a que el desarrollo informático las resuelva (salvo que sean problemas de eficiencia en la comunicación entre personas que se encuentran en diferentes localizaciones geográficas), es más, es posible que incluso se empeore, al introducir una variable más dentro del problema.

Primero se tienen que resolver los problemas en el proceso, que puede dar lugar a una nueva formulación del mismo. Una vez hecho eso, el producto software puede ayudar a mejorar su eficacia.

La Ley de Conway podemos extender no solo a lo que es el desarrollo de software, sino también a la gestión del servicio TIC dentro de una organización, ya que la calidad y percepción que tienen los usuarios de ese servicio es el reflejo de la estructura de la organización que lo ofrece.

Por eso es tan importante que los Departamentos TIC funcionen en base a un conjunto de objetivos comunes, de manera coordinada, con comunicación constante y en búsqueda siempre de una mejora continua de su funcionamiento interno porque de esta forma se mejorará sin duda la calidad de los servicios que se ofrecen a la vez de conseguir un aprovechamiento más óptimo del presupuesto.

Decía Séneca que: “Escucha aún a los pequeños, porque nada es despreciable en ellos”.

Me encuentro en muchas ocasiones donde no existe diálogo entre los diferentes niveles de una organización. Solo se escucha (si es que se escucha) al estrato inmediatamente inferior, confiando ciegamente en que la información que éstos transmiten es la correcta.

Eso supone un riesgo importante porque aunque no lo haga con mala intención es muy posible que su conocimiento real de lo que pasa por debajo suya no sea bueno. ¿Qué es su trabajo conocerlo? Sí, pero para llegar al detalle no te puedes quedar solo con lo que ves en primera línea, también hay que mancharse las manos y bajar a las trincheras.

Os puedo asegurar que en las trincheras se ven las cosas de otra manera y quienes están allí tienen opiniones muy valiosas que por lo menos deben ser escuchadas y analizadas. Si no lo haces te estás perdiendo una fuente de información muy importante para la toma de decisiones.