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Archivos diarios: agosto 3, 2013

Desarrollamos software para satisfacer unas expectativas que un conjunto de personas tienen sobre un determinado sistema o producto. Para llegar a ese objetivo es absolutamente necesario ir incorporando en cada iteración el mayor valor posible en relación a la inversión realizada.

Para eso es importante que antes de cada sprint se haya generado la materia prima necesaria (definición de historias de usuario con el nivel de detalle suficiente y otros elementos necesarios para realizar el desarrollo) para que la priorización de las tareas por parte del product owner le permita seleccionar soluciones que permitan incrementar ese valor.

Sin embargo, esa materia prima no siempre llega o implica a trabajar con materia prima relacionada con historias de usuario menos prioritarias. ¿Cuál es la consecuencia de esto? El desarrollo se paraliza o bien no estamos sacando todo el partido posible a la inversión.

Esta es una realidad en el desarrollo de software independientemente de la metodología o enfoque que utilicemos, lo que rompe el carácter idílico o teórico de cualquier planteamiento.

Si no se define adecuadamente el alcance de una serie de historias de usuario porque el product owner no consigue encontrar una solución satisfactoria (hay que tener en cuenta que él puede ser el responsable de la línea de desarrollo del producto, pero puede haber decisiones estratégicas que tenga que consultar con terceros, como por ejemplo, sus jefes y entrar las mismas en un período de espera que no se corresponde con el ritmo que necesita el proyecto), el proyecto se termina resintiendo, puede entrar en una situación de bloqueo, con las consecuencias negativas indicadas en el párrafo anterior y que si se mantienen en el tiempo puede dar lugar a que fracase.

Decía Nicolás Maquiavelo que: “Las armas se deben reservar para el último lugar, donde y cuando los otros medios no basten”.

Y es así, el enfrentamiento debe ser el último recurso si es que efectivamente se piensa que con ello se puede conseguir algo, ya que pocas veces se es vencedor absoluto y lo normal es que todas las partes en conflicto pierdan, aunque alguna crea que ha ganado.

Sucede muchas veces que se recurre directamente al enfrentamiento por creer que es el camino más corto y por entender que es lo más fácil, esa es la visión que el gigante cree tener sobre el débil y por eso recurre a ese atajo.

Sin embargo cada vez que se usa esa fuerza el gigante se hace cada vez más pequeño porque produce desconfianza no solo en los afectados directamente por sus actos o por sus decisiones, sino porque los observadores de esa situación empezarán a pensar que ellos pueden ser los siguientes y tomarán precauciones.

El enfrentamiento te aleja y cuando se trabaja en equipo es una de las causas principales de que dejen de funcionar y por ese motivo debe atajarse la situación cuanto antes.

Recuerda también que el liderazgo no se consigue con la fuerza. Con la fuerza solo consigues rehenes.

Contra el enfrentamiento está el diálogo, saber escuchar, entender que no siempre se tiene la razón y que la verdad absoluta no es un patrimonio propio.