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Archivos diarios: septiembre 12, 2013

La necesidad de una mejora continua en todos los ámbitos y a diferentes escalas se enfrenta a diario con nuestros problemas y prioridades a corto plazo. Estamos tan ocupados con ellos que pocas veces nos paramos a reflexionar en equipo o individualmente sobre qué estamos haciendo bien y qué estamos haciendo mal, en qué podemos mejorar, qué acciones aplicar para conseguir esa mejora y cómo vamos a verificar si efectivamente lo estamos consiguiendo.

La mejora continua necesita constancia y requiere que seamos metódicos, no vale con que se hable de ello en una reunión o en un desayuno porque las palabras son solo palabras y la mejora continua requiere acción y verificación.

En algunas metodologías ágiles a través de las retrospectivas se trata la mejora continua como parte del propio proceso de desarrollo y es algo lógico porque no se puede entender la agilidad sin ella, porque la agilidad trata, entre otras cosas, de capacidad para adaptarse al cambio dentro de un umbral de tiempo razonable (que es aquel en el que no has perdido tu capacidad competitiva o que no te suponen unas pérdidas difíciles de recuperar).

Todo lo que sea minimizar ese tiempo es un valor que tiene la organización, el equipo de trabajo o el proyecto y eso solo se consigue desde una visión critica y objetiva del modelo, de las prácticas y de las propias personas, sin olvidar el contexto y las circunstancias reales (siempre con los pies en el suelo).

Kaizen es un término japonés que significa mejora o buen cambio (proviene de dos palabras kai y zen que vienen a significar respectivamente cambio y bueno o beneficioso). No tiene un componente temporal y tampoco define una filosofía de trabajo, refiriéndose a acciones que, de manera puntual o gestionadas en el tiempo, producen una mejora.

Su asociación al concepto de mejora continua surge precisamente por la falta de un término en japonés que significase exáctamente eso, por lo que a falta de encontrar una solución mejor, se utilizó para asociarle un término a los procesos de mejora continua en los procesos industriales o de negocio que se realizan en Japón, teniendo como principal estandarte a los que se venían aplicando y utilizando en Toyota.

Decía Protágoras que: “Sobre cualquier cuestión hay dos argumentos opuestos entre sí”.

Y entre esos dos extremos, opciones prácticamente todas las que queramos.

Teniendo en cuenta, además que la percepción de la realidad siempre está modulada por cada persona basada en su experiencia, conocimientos, estado de ánimo y otras múltiples variables, lo más normal es que sea complicado llegar a consensos o acuerdos.

Todavía más si se sufren presiones externas que te obligan a ser menos flexible o a defender justamente lo contrario de lo que piensas.

Precisamente muchas voluntades de acuerdo son disipadas por personas que están totalmente ajenas a lo que se cuece en las trincheras y que, por tanto, tienen la capacidad de tomar las decisiones de manera más fría.

A veces, tengan o no tengan razón, defenderán intereses de la organización a la que pertenecen, pero en otros casos, la intervención en el proceso sin una información y una visión más próxima de lo que está pasando, creará más problemas que beneficios.