Kaizen III

La efectividad de Kaizen puede verse sensiblemente mermada si el cortoplacismo (centrarnos exclusivamente en los problemas que tenemos ahora) o la complacencia tomen el mando.

Precisamente creer que se está lo suficiente bien, que no se puede mejorar o que la clave de nuestro éxito o fracaso está fuera de nosotros es uno de los principales enemigos de Kaizen. Sin espíritu crítico, sin la capacidad de reconocer errores o sin el valor de tomar decisiones, no es posible establecer estrategias orientadas a la mejora continua que tengan algún tipo de repercusión real y no solo eso, dará lugar a una importante pérdida de tiempo (porque cualquier acción se quedará en palabras) y creará frustración entre aquellos que sí crean que es posible y necesaria una mejora continua.

Kaizen pretende que siempre se sea competitivo, de manera que incluso en procesos o acciones en donde se están obteniendo buenos resultados de manera objetiva, se considera que es posible mejorar e incluso alcanzar otro nivel, ya que se parte del hecho de que si no lo haces tú, siempre habrá otro que tarde o temprano lo hará.

Al seguir una estrategia de mejora continua, Kaizen no pretende la realización de cambios a gran escala, sino que se basa en la filosofía de que pequeños cambios que se van consolidando (con una visión general de lo que se pretende conseguir) terminan afectando de manera positiva al conjunto de la organización.

Su funcionamiento no puede ser más simple: cambio, monitorización y ajuste. Lo realmente complicado es priorizar cuáles deben ser esos cambios, seleccionar las acciones que resulten más apropiadas y por encima de eso, conseguir que la mejora continua forme parte de la cultura de la organización.

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