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Archivos Mensuales: diciembre 2013

Se tiende a ir por el camino más corto que no es otro que conseguir facturación del cliente sea como sea: con funcionalidades que no necesita y/o en actividades que no generan valor. Esta cultura se ha consolidado en muchos proveedores de desarrollo de software, practicándola durante muchos años y no ha hecho otra cosa que hundir y desprestigiar nuestra profesión.

Sí, se ha ganado dinero con ella, pero la burbuja explotó hace años y ahora con la crisis económica nos está castigando con fuerza.

Se presiona para conseguir contratos, para conseguir beneficios, es normal, las empresas viven de eso, pero esa presión no debe justificar la elección del camino equivocado.

Soy de la opinión de que si se crea valor al cliente, si tiene retorno de la inversión, volverá a llamar a la puerta. Si en lugar de derrotas, los clientes contaran sus inversiones en software por victorias, no se lo pensarían tanto a la hora de tratar de conseguir ventajas mejorando o solicitando el desarrollo de nuevas aplicaciones.

Mary Poppendieck nos invita a que: “invirtamos el tiempo en lo que añada valor real al cliente”, creo que es un buen consejo.

Se pueden enumerar decenas y decenas de posibles situaciones que se pueden producir en un proyecto y que se podrían considerar riesgos, pero hay una que casi podríamos considerarla unánimemente cómo el principal factor de riesgo en un proyecto y es la falta de implicación del área usuaria.

Sin ellos no hay visión de las expectativas de producto por más que el equipo de proyecto cuente con personas con visión y experiencia sobre el negocio, porque una cosa es el proceso de negocio que se quiere informatizar y otra es cómo le gustaría al usuario verla ejecutada. Es posible que se acierte sin el usuario pero es más mucho más probable que se falle.

¿Y por qué el usuario no se implica?

– Se ha designado un responsable funcional o product owner que no quiere asumir sus responsabilidades o el trabajo que implica el mismo y la dirección del área usuaria no hace nada por arreglar esta situación.

– Puede darse el caso de que quiera hacer ese trabajo pero no se le han dado instrucciones precisas sobre qué tareas de las que tiene que atender son más prioritarias, por lo que tenderá a hacer las propias de su trabajo ordinario.

– También puede producirse el hecho de que sean sus propios jefes los que les obliguen a atender otras prioridades.

– Al área usuaria o al departamento TIC se les vendió un proyecto que pretendía cubrir una necesidad no existente y como tal, llegado el momento, se prefiere atender otras necesidades o trabajos más urgentes.

– El área usuaria apostó por el desarrollo ya que era una apuesta personal por parte de la dirección del área afectada y en un momento dado se produce un relevo en la misma que considera que existen otras prioridades.

– El área usuario y/o el responsable funcional se desaniman al no desarrollarse el proyecto según sus expectativas. Esto no quiere decir que se estén haciendo las cosas mal (que es posible) sino que no se han sabido gestionar sus expectativas,.

Causas puede haber muchas, pero el camino siempre debería ser el mismo en el caso de que se produzca esta situación y es que si no se consigue enderezar, lo mejor para todos es que se llegue a un acuerdo para dar por finalizado el proyecto y resolver el contrato (cuando proceda).

Decía el actor americano Bill Cosby que: “No sé cuál es la clave del éxito pero la clave del fracaso es intentar agradar a todo el mundo”.

Podrás empeñarte en tomar decisiones que gusten a todo el mundo o que no molesten a nadie, a veces conseguirás ese objetivo, pero en la mayoría de los casos habrá alguien que no esté de acuerdo con algo.

Y eso pese a que has filtrado tus actuaciones de manera que no has aplicado la estrategia idónea sino una edulcorada que será menos efectiva, por lo que al final es posible que no tengas ni una cosa (la finalidad que perseguías con tu actuación) ni la otra (que todo el mundo esté conforme con las decisiones que has tomado).

Se trata de ser pragmático. A veces la solución edulcorada será más positiva (que no más efectiva) y en otras ocasiones será un gran error. Hay que analizar todas las perspectivas posibles, desde el convencimiento de que no somos infalibles y que entre los extremos del vale todo y no vale nada encontraremos una solución adecuada.

Hay una reflexión de Henrik Kniberg que, en muy pocas palabras, describe lo que le pasa a las estrategias o prácticas que se implantan en una organización, sin que vayan acompañadas de una serie de medidas que permitan hacer las transformaciones necesarias en la misma para que se puedan llevar a cabo de manera efectiva.

La reflexión es la siguiente: “La cultura se come las estrategias para desayunar”.

El impacto de las nuevas estrategias, teçnicas y prácticas será local, enfocado al departamento, equipos o proyectos implicados encontrándose con un contexto y un entorno que supondrán una resistencia a su aplicación y que lo mismo pueden acabar con ellas, sobre todo si se trata de imponer a rajatabla unos esquemas de trabajo que no ofrecen margen de maniobra suficiente para poder llevar a cabo estas nuevas ideas.

Esa resistencia, no es necesariamente por oposición a esas nuevas estrategias (en muchos casos sí lo será porque muchas personas temerán por su zona de seguridad) sino porque la misma cultura de la organización hace que las personas (sobre todo) y procesos sigan funcionando de una manera que no necesariamente fluye en la misma dirección, sentido e intensidad que las nuevas estrategias.

Transformar la cultura de una organización es algo muy complejo, sobre todo si estamos hablando de entidades con un gran número de empleados y con centros que funcionan con una cierta autonomía, no obstante esa dificultad que, es menor en organizaciones con otras características, solo debe considerarse un obstáculo, importante, pero solo un obstáculo y, como es lógico, lleva su tiempo y, para que sea viable, necesita apoyo y continuidad en todos los niveles.

No obstante, estas nuevas ideas, suelen iniciarse, si las dejan, en un ámbito muy concreto y su éxito suele abrir una puerta para su expansión, y a veces ese es el detonante para iniciar un proceso de transformación de la cultura organizativa.

Digo a veces, porque en muchas ocasiones ni siquiera los buenos resultados son suficientes para llamar la atención a las fuerzas de la organización que pueden dinamizar el cambio, sin embargo, esos buenos resultados no caerán en saco roto, no solo porque afianzará esa estrategia de trabajo en el ámbito organizativo en la que se esté implantando, sino porque otras personas, equipos o departamentos, empezarán a ver ese beneficio y sentirán curiosidad por la misma.

Realmente podemos llevarnos horas, días, semanas, meses, discutiendo sobre si la aplicación de una determinada estrategia, enfoque o práctica es adecuada, pero solo se tratará de especulación, muchas hipótesis e ideas.

¿Es humo? Para mi el humo tiene mucho más que ver con hipótesis que solo han tenido en cuenta aspectos teóricos u opiniones personales que no se han contrastado, al menos, con la realidad del contexto en el que se quieren aplicar. Si, por lo menos, las ideas se sustentan en un análisis objetivo, yo no lo llamaría humo, pero no dejan de ser hipótesis sin validar.

Lo queramos llamar humo o no, se trata de mucho tiempo invertido en establecer un conjunto de ideas que lo mismo la realidad se encarga de demostrar que son equivocadas.

Ese tiempo invertido puede suponer dinero (siempre lo es aunque no te suponga un gasto directo), pérdida de oportunidad y/o dificultad de adaptación al cambio si has desarrollado un producto prácticamente finalista.

¿Qué prefieres en tu equipo grandes técnicos o grandes personas? Los términos no son excluyentes pero pongámonos en la situación de que tuviéramos que elegir, ¿a quién contratarías?, ¿a alguien que sabes que es una gran persona pero no es un gran técnico o a un gran técnico aunque sepas que va a ser complicado que encaje en tu organización o en tu equipo de trabajo?.

La urgencia del momento puede hacer que te decantes por alguien que a corto plazo te pueda sacar las castañas del fuego sin embargo si analizas la situación con una mayor perspectiva es muy probable que te decantes por personas que sabes que van a encajar mejor en tu equipo, en la cultura de tu organización y en las que puedes confiar y que eso se encuentre por encima de la capacidad técnica.

Eso es así porque mientras la técnica, con tiempo y con esfuerzo por parte de la persona y paciencia por parte de la organización, se puede aprender, resulta mucho más complicado cambiar a las personas, entre otras cosas porque para ello se necesita que sea la persona la que decida evolucionar y no todos creen que deben o necesitan hacerlo.

Esta estrategia, como la mayoría, no es infalible porque como decía antes, requiere que la persona ponga de su parte para aprender lo necesario para ser cada vez más eficiente y productiva en su trabajo. Se puede ser una gran persona y encajar adecuadamente en el equipo pero que después no se encuentre motivada ante el tipo de trabajo que se le presenta y/o para recorrer esas millas extras que le permitan con el paso del tiempo adquirir el nivel de conocimientos adecuado.

Se podrán implantar procesos, ser fruto de un trabajo intensivo de análisis de la organización, de sus proyectos y contexto, pero ninguno de ellos tendrá la fuerza suficiente como para cambiar la actitud de las personas.

Es cierto que enfocarán los trabajos de una determinada manera y que de alguna manera pretenderán marcar un orden, sin embargo, quienes al final lo ejecutan son personas, no lo olvidemos. Además cuanto más se intente controlar a través de los procesos, serán menos flexibles a la vez de que se espera recabar una mayor cantidad de datos, muchos de ellos de utilidad dudosa.

Si se quiere establecer un determinado marco de trabajo, vale, siempre y cuando sea flexible, permita adaptarnos a las circunstancias específicas de cada proyecto, que tenga en cuenta que las personas están sobre los procesos, tal y como indica la siguiente reflexión de Rex Black (traducción libre): “Es más importante tener involucrada a las personas adecuadas que seguir el proceso de manera exacta”.