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Archivo de la etiqueta: calidad

En mis artículos utilizo mucho los términos sistemas de información, producto, etc… en referencia al software que estamos desarrollando en un proyecto.

Hay quienes piensan que la terminología más adecuada debería ser solución porque es precisamente eso lo que estamos intentando hacer: resolver una problemática de un cliente (interno o externo).

Es muy importante tener en cuenta ese aspecto: el cliente realiza una inversión para tratar de mejorar la calidad y cantidad de los resultados de alguna de sus áreas de negocio, para tener una visión global de la información y extraer conocimiento de ella, etc…

A alto nivel su expectativa es mejorar y nuestro objetivo debe ser dar una solución a esa expectativa.

Esta sencilla ecuación se rompe en el momento en el que el proveedor centra su objetivo en el beneficio y no en las expectativas del cliente, pasando a ser el proyecto su solución y no de quién la está pagando. Esto es muy común y hace mucho daño al negocio y a nuestra profesión porque la calidad final del resultado se resiente y la imagen de todos (porque se nos mete a todos en el mismo saco) queda muy deteriorada.

No me invento nada, en esta época de crisis, muchas organizaciones en lugar de invertir en TIC para tratar de conseguir ventajas competitivas, huyen porque no creen en un retorno de la inversión.

Las empresas trabajan para ganar dinero, hasta ahí de acuerdo, pero esa aspiración legítima no debe justificar que el cliente sea el sacrificado.

En muchas ocasiones el cliente, ya sea, por falta de implicación, por no haber elegido el momento más adecuado para realizar el proyecto, por la aparición de otras prioridades que deben atender, etc…, es culpable de que los resultados no sean los esperados, pero en otros muchos casos sí que cumple, sí que trata de poner los medios para que el proyecto vaya adelante y sin embargo no es tratado justamente por el proveedor.

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Comparto la visión de Deming de que las personas son la clave para conseguir un determinado nivel de calidad en los resultados de una organización y su evolución continua: “la transformación sólo puede llevarse a cabo por las personas. Una empresa no puede comprar su camino hacia la calidad”.

Por eso, muchas iniciativas que tratan de que las organizaciones den un paso hacia adelante y evolucionen, fracasan, bien porque las personas que las impulsan, bien porque las personas que las tienen que ejecutar o bien por ambas, no están por la labor de hacer el esfuerzo necesario para pasar a una nueva fase en la que las cosas funcionan de otra manera y se obtienen otros resultados.

¿Y por qué? Tal vez nadie se ha esforzado en explicar los beneficios que tiene adaptarse al cambio y la necesidad de hacerlo cuando el contexto no te deja otra opción: o evolucionas o desapareces.

Por tanto, puedes hacer consultorías, planes estratégicos y cualquier otra actividad por el estilo, que si no empiezas a trabajar con las personas y a darle la importancia real que tienen, lo más probable es que no consigas nada o que los resultados no sean todo lo satisfactorios que se esperan y se necesitan.

El día a día parece indicarnos que el objetivo es ejecutar trabajo y cuando la mentalidad de toda una organización es esa se entra en una espiral peligrosa en la que solo importa terminar tareas, bien, mal o regular y si no se consiguen finalizar dentro de unos parámetros presupuestarios adecuados darlas por terminadas estén como estén o con una terminación lejos de la expectativas planteadas.

En nuestro sector esa forma de actuar se encuentra muy extendida y como no podía ser de otra forma ha contribuido al desprestigio que tiene nuestra profesión.

La ejecución de un trabajo o de una tarea solo es significativa si cumple las expectativas que se tenía depositada en ella en detalles incluso que el propio cliente desconoce o no valora de manera adecuada en primera instancia como por ejemplo que el sistema además de cumplir las especificaciones del usuario y proporcionarle una buena experiencia de uso sea fácilmente mantenible (no todas las personas para las que se desarrolla software tienen en cuenta ese factor), pasa sin incidencias significativas a producción, se respeta la garantía con unos tiempos de respuesta adecuados, etc…

Estos detalles marcan la diferencia y crean relaciones duraderas con los clientes y crean una imagen positiva de la organización. Es cierto que es complicado mantener un determinado nivel pero no por ello debe dejar de ser un objetivo llegar a él y superarlo.

Todo lo anterior queda resumido en la siguiente cita de Ken Schwaber: “La calidad no es una variable basada en proyectos, sino un activo corporativo”.

De lo que es la figura de Steve Jobs me quedo con:

– Su capacidad de liderazgo (pese a que tuviera comportamientos que no comparto en absoluto). Aún así, las personas que asumían cómo era, iban con él hasta el final, porque sabían que independientemente de que fuera de una determinada manera, nunca traicionaba a sus principios y nunca traicionaba a Apple.

Sin esa capacidad de liderazgo hubiera sido imposible conseguir todo lo logró, porque cuando a las personas se les exige más allá de lo que humanamente parece posible y eso se prolonga en el tiempo, la mayoría termina por reventar y levantar el pie del acelerador, sin darse cuenta de que lo mismo se encuentran a poca distancia del objetivo. Con Jobs lo apretaban hasta el final.

– Su energía, su hambre, su espíritu emprendedor.

– La fidelidad a sus ideas y sus principios.

– Su visión de que el éxito de un producto llega a través de su calidad (expresada en todos los detalles del mismo).

– Su capacidad para ver mercados donde nadie los había visto.

– Su capacidad para inventar e innovar y convertir esas ideas en realidades.

– Su capacidad para crear una cultura dentro de Apple que le sobreviva.

Después de todo esto, ¿seguiré sin comprarme un producto de Apple? De momento sí, aunque tras el estudio de la vida de Steve Jobs, me he sentido muy tentado de hacerlo.

Creo en las tecnologías abiertas y eso choca con la concepción de producto de Apple. Pero hoy, a diferencia de hace unos meses, contemplo a los productos de Apple como una opción más, no les cierro las puertas.

Ordenador personal, ordenador personal con interfaz gráfica de usuario y revolución en el campo de la animación por ordenador. Tres grandes hitos a las espaldas de Steve Jobs, en los casi cuarenta y dos años con los que volvió a Apple.

Muchas cicatrices, interminables horas de trabajo.

Y seguía con hambre.

Volvió a Apple y tomó decisiones esenciales que permitieron sobrevivir a una empresa que estaba en profunda decadencia y con un futuro más que incierto.

Jobs seguía sintiendo a Apple como suya, como algo inseparable de él y así fue hasta el final. De hecho ese fue otro de sus grandes secretos, su identificación con una marca, a la que asoció a su causa, la continua innovación proporcionando nuevos productos a la sociedad que a su vez fomentaron a la competencia a ser cada vez mejor.

Tuve que hacer un importante recorte de gastos que tuvo como eje, la reducción del portfolio de productos a solo cuatro, un ordenador de sobremesa y un portátil dirigidos por un lado al ámbito doméstico y por otro al ámbito empresarial.

Se focalizan los esfuerzos en menos productos pero con el objetivo de centrar en ellos toda su atención. En este caso, menos es más, menos productos más calidad y más innovación.

Se rodeó de un equipo de confianza, esperaba una larga travesía en el desierto y para ello necesita contar con personas que compartieran sus decisiones. Eso lo llevó tanto al ámbito del Consejo de Administración como en los principales responsables de área.

Llevar la calidad a su máxima expresión, introduciendo el diseño como parte del propio producto y no solo como su envoltorio e innovar para sacar productos que no tengan competencia.

Para ello confió en una figura que en esta etapa sería relevante tanto para Jobs como para Apple. Jony Ive al frente del diseño industrial trabajando codo a codo con Jobs, desarrollaron diseños innovadores y transgresores para los productos, que si bien trajeron de cabeza a los ingenieros de Apple, proporcionaron una experiencia de usuario, en muchos casos incomparable al de otros productos similares.

Se intentó recuperar su imagen de marca, esa imagen que hacía que contase todavía con infinidad de incondicionales dado que debería pasar todavía bastante tiempo para enderezar el rumbo (cuesta mucho trabajo dar la vuelta a una deriva negativa), era necesario que esa masa de fieles se sintieran identificados con la causa y confiasen en que más pronto que tarde se recuperaría el espíritu que se estaba perdiendo.

Para ello puso en marcha la campaña Think Different, que trataba de expresar los valores de la compañía y de sus seguidores.

Jobs fue un revolucionario en la aplicación de las técnicas de marketing, ya lo hizo con el famoso anuncio de presentación del Mac en la Super Bowl y llevó esa práctica a lo largo de toda su carrera, si bien fue en su segunda etapa en Apple donde la explotó al máximo, no solo en los anuncios, sino en las propias presentaciones de los productos tanto en los meses previos a la misma como en su puesta en escena.

Decía Milt Bryce que: “Si viviéramos en un mundo perfecto, no sería necesario la existencia de gestores; los proyectos se ejecutarían en tiempo y coste. Sin embargo, la realidad es que vivimos en un mundo imperfecto”.

Para mi el objetivo principal de un gestor es que el equipo tenga claro que el objetivo es que como consecuencia del proyecto el cliente y/o el usuario estén satisfechos con él de manera que se hayan satisfecho sus expectativas, respetando que nos encontramos dentro del ámbito de una organización cuyo objetivo es obtener beneficios a través de los servicios que ofrece.

Ahora bien, este objetivo resulta utópico de conseguir cuando las condiciones de partida de un proyecto no se adaptan a las exigencias del mismo (proyecto infravalorado en esfuerzo y/o en tiempo y/o no compatible con las expectativas de calidad). Si se parte de un Death March Project o de una situación próxima a él, el gestor tendrá muy complicado mantener un discurso coherente porque cuando la manta es demasiado pequeña solo da para taparse la cabeza o los pies.

De la misma forma, si aún comenzando el proyecto con unas condiciones favorables, a lo largo de su desarrollo se producen contingencias que afectan sensiblemente a su ritmo, de manera que se requiere invertir un mayor esfuerzo en tareas que no lo requerían (cambios en procesos, sucesivas vueltas a atrás de funcionalidades por problemas en la especificación por parte del área usuaria, etc…), nos podemos encontrar en una situación parecida a la de si las condiciones de partida hubieran sido desfavorables.

¿Cómo mantener entonces ese discurso en el equipo? Soy de la opinión de que ese discurso debe mantenerse inmutable pero sin obviar la realidad en la que nos encontramos. El objetivo del equipo debe ser el mismo pero modulado a través de los discursos disponibles.

Es decir, el equipo tiene que ser productivo (acorde a sus posibilidades) e intentar minimizar errores evitables, por otro lado hay que intentar consensuar con el usuario una solución que sea lo más simple posible sin que éste vea perjudicada sus expectativas, además de tener muy cerrados los compromisos del usuario con respecto al proyecto, así como las medidas a tomar en el caso de que los errores o cambios sean debidos como consecuencia de los usuarios (estas dos últimas características deben estar bien resueltas en la fase de negociación, de lo contrario lo que puede ser una venta mala o muy mala se puede convertir en una venta nefasta).

Lo anterior no funciona siempre, es más, no funcionará en muchos casos, porque el cliente se aferrará con fuerza al contrato. Cuando no sea posible llegar a un acuerdo, cuando el cliente no entienda que puede ser más beneficioso tener un producto con las funcionalidades esenciales bien implementadas que un producto final donde casi nada funcione como debería, poco podemos hacer más allá de intentar llegar lo más lejos posible con los recursos disponibles (en el fondo hemos intentado alcanzar las expectativas del usuario aunque nos hayamos quedado a medio camino, respetando también en segundo término las expectativas de nuestra organización respecto al proyecto).

Cuanto más confíe el cliente en nuestro trabajo más entenderá lo que le estamos pidiendo y más dispuesto estará a hacer concesiones. La confianza es también resultado de la coherencia, es decir, no podemos pedirle al usuario que corra con sus errores si nosotros no corremos con los nuestros (y en este caso quien suele mirar por el ancho del embudo suele ser el proveedor).

Por tanto, el objetivo principal del gestor es mantener en el equipo el compromiso de entregar un trabajo de calidad y realizar las actuaciones oportunas para que el contexto del proyecto sea el más favorable posible para conseguir ese objetivo.

El gestor por tanto, es un facilitador, un dinamizador, es alguien que debe estar a disposición del equipo para que éste puede desempeñar su trabajo de la mejor forma posible, para ello debe ser alguien próximo al equipo, alguien dispuesto a sacrificarse y a ayudar, alguien quien dentro de sus posibilidades pueda echar una mano extra al equipo si hiciera falta.

El gestor también debe tomar decisiones y algunas de ellas tendrán un importante desgaste personal. A nadie le resulta cómodo reprender actitudes y a nadie le resulta agradable tener que prescindir de personal, pero si se quiere mantener un equilibrio y solidaridad entre los miembros del equipo de proyecto, será necesario realizar ese tipo de actuaciones.

Entiendo que quien no esté acostumbrado a una gestión de proyectos de este tipo, se cuestione en muchas ocasiones el valor que aporta un jefe de proyectos. También incluso en aquellos casos donde el gestor esté más alejado del proyecto sería conveniente analizar si lo está realmente por una cuestión de actitud del mismo, por una política de su organización o por imposibilidad material al estar participando en demasiados proyectos a la vez.

Decía Henry Ford que la calidad es “hacer las cosas bien, incluso cuando nadie mira”.

Steve Jobs sentía una especial admiración por Ford lo que unido a su sentido de que la calidad y la innovación son el principal argumento contra la competencia, hace que no resulte extraño que aplicase la calidad hasta el último detalle, hasta aquello que nadie ve.

Y no le fue nada mal aplicando esa idea.

Cuando se le presentó a Jobs la placa base del Macintosh, no le gustó la disposición de los chips de memoria, a lo que un componente del equipo le contestó que nadie iba a verla, que lo importante era que funcionara.

La respuesta de Jobs fue contundente “La voy a ver yo […] Nunca oirás a un buen carpintero, decir que utiliza madera mala en el fondo de un armario con el pretexto de que nadie la va a ver”.

Y por supuesto que se hizo lo que Jobs dijo.

Evidentemente no somos Apple, ni la actual ni la de 1981 y los límites los tenemos muchos más próximos de los que los tenía Jobs, sin embargo no es con eso con lo que debemos quedarnos sino con el mensaje.

El mensaje de querer hacer las cosas bien, que un producto es de calidad si todos sus componentes son de calidad, lo que se ve y lo que no se ve.