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Archivo de la etiqueta: calidad

Steve Jobs no se equivocaba cuando comentó que: “Nuestra creencia es que si seguimos poniendo grandes productos frente a los clientes, estos seguirán a abriendo sus billeteras”.

Además de las incontestables cifras de venta de Apple y de sus rotundos éxitos continuados, hay otro hecho objetivo y es que la capitalización bursátil de Apple supera a la que tienen Google y Microsoft juntos.

La estrategia es simple: Este tipo de beneficio tan rotundo viene a través de la calidad del producto y de la experiencia de usuario (y cumplimiento de sus expectativas) y no a través de otras políticas (productos de menos calidad a menor precio).

Con esas otras políticas también se puede ganar dinero, pero la competencia en ese segmento es mucho mayor y los márgenes de beneficio menores, ya que ante productos de calidad similar decidirá el precio en la mayoría de los casos.

En el desarrollo de software, existe una mediocridad (y tal vez sea incluso generoso con este apelativo) generalizada, basada en productos software de mala calidad que se encuentran alejados de las expectativas del usuario y obtenidos en un contexto de desgaste en los proyectos entre cliente y proveedor.

En este mundo que entre todos hemos creado, se ha convertido el precio en el elemento que marca la diferencia, lo que a su vez repercutirá con el paso del tiempo en una reducción de ese estándar de calidad y en consecuencia de la visión que tiene el mercado respecto de nuestros trabajos.

Quien haya trabajado en proyectos de desarrollo de software y sepa la problemática real de los mismos no se plantea tanto los hitos económicos como el nivel de calidad del producto porque sabrá que al final un producto de calidad deficiente terminará costando muchísimo más dinero que uno de gran calidad (y no solo por el coste directo del mismo, sino también por el impacto que tiene en la producción la utilización de un producto ineficiente y con errores).

Tendemos a pensar que cualquier retraso en el proyecto o tarea que estemos realizando la solucionaremos realizando un sobreesfuerzo en los días previos a la entrega.

A veces, sale bien, no lo niego. Sin embargo casi siempre se producen una de estas dos circunstancias: no se llega a tiempo y se tiene que solicitar un aplazamiento o lo que se entrega tiene una calidad nefasta.

Por supuesto, que de estas dos opciones, siempre es mejor solicitar el aplazamiento, sin embargo, suele pasar en muchos casos que tras ese primer aplazamiento, viene otro, que posiblemente tampoco sea el último. Ya sea porque el retraso era considerable o bien porque se aplica el mismo principio de dejarlo todo para el final en cada nuevo intervalo de tiempo establecido.

Los retrasos provocan pérdidas, que son menos que las entregas de mala calidad, pero cuando son muy prolongados en el tiempo, las pérdidas se pueden convertir en insostenibles y lo que es más grave, probablemente la presíón por la entrega provoque que la calidad de la tarea no sea buena, lo que hace que el problema, más que problema, sea una tragedia.

El cambio forma parte de nosotros, de nuestro entorno. ¿Por qué no va a afectar el cambio al desarrollo de software?. Las ideas sobre la persistencia de las condiciones del proyecto, base de las metodologías clásicas se esfuman al poco tiempo de empezar a trabajar en este negocio, si bien, estamos tan de lleno trabajando de esa manera que los árboles, a veces, nos impiden ver el bosque.

En nuestros proyectos, nos han cambiado requisitos, temprano y tarde, se han ido responsables funcionales que han sido los que han tomado las decisiones sobre lo que el sistema debe hacer, han cambiado los procesos, poco o mucho, nos han modificado las prioridades, etc… No se trata de luchar contra esto, sino de adaptarnos a trabajar sobre un entorno que puede variar.

Adaptarnos a un entorno que se adapta es un factor esencial a tener en cuenta a la hora de afrontar un proyecto de desarrollo de software, porque las condiciones y las cosas cambian. Ya lo decía una de las figuras más relevantes en la gestión de procesos y de la calidad, como es William Edwards Deming: “No es necesario cambiar, la supervivencia no es obligatoria.”.

Y llega la transformación. Si algo no funciona continuar con el mismo modelo no arreglará el problema, como mucho no empeorará, pero cuando se tiene un negocio entiendo que nadie se conforma con perder menos dinero (al menos de forma sostenida).

Veamos en qué consiste el proceso de transformación:

1) Ramsey organiza una reinaguración o relanzamiento del local con el objeto de atraer clientes y mostrar los cambios en el restaurante. De nada vale cambiar si nadie se entera de que lo has hecho porque se quedarán con la imagen que ya tienen de ti. Para el relanzamiento suele invitar a críticos gastronómicos, personas conocidas en la comunidad, deportistas, etc…

2) Transformación del menú. Ramsey considera que el número de platos debe estar acorde con la capacidad que tiene la cocina de servirlos, de unos umbrales de calidad altos, de la posible demanda que pueden tener los mismos y el público objetivo del local. Por este motivo, suele reducir el menú, simplifica los platos, introduce nuevas variantes y los ajusta a las posibilidades de la cocina, todo ello sin tener que perder calidad.

Y es que más posibilidades no implica más calidad, al contrario puede multiplicar el problema cuando te obliga a comprar más materia prima, cuando resulta más complejo satisfacer la demanda y cuando además no se tiene suficiente nivel de calidad. Se espera por lo que merece la pena y un servicio poco eficiente de cocina se puede paliar (salvo que falle casi siempre) si la comida es buena, pero te destroza si además el cliente no termina satisfecho.

3) Transformación del local. Juega Ramsey con los sentidos y con el marketing (no se consiguen doce estrellas Michelín por casualidad). Trata de eliminar la imagen anterior que se tenía del restaurante, no solo atacando al sentido del gusto o del olfato, no solo optimizando el servicio, sino también cambiando la imagen. El objetivo es demostrar que el negocio ya no es el mismo, que ha existido un cambio significativo, una catarsis.

La transformación llega hasta tal punto que hay casos en el que incluso cambia el nombre del local.

4) Mejora de los procesos. Si la cocina no funciona, el restaurante no funciona, si el servicio de mesa no funciona, el restaurante no funciona, si no hay coordinación o comunicación entre ambos equipos, el restaurante no funciona, etc… En un restaurante hay un buen número de procesos que deben ser ejecutados de manera adecuada para que todo funcione y Ramsey hace mucho hincapié en esto, ya que por regla general la crisis de los restaurantes que visita son provocados por la inexistencia de procesos y por una gestión humana (que no de personal) ineficiente o nula.

5) Mejora en el equipamiento. En algunos casos el equipamiento existente en el local (cocina, gestión de pedidos, etc…) no permite un funcionamiento eficiente del mismo. Ramsey busca la eficiencia y si para ello es necesario cambiar el equipamiento, lo hace.

Como comenté en el primer artículo de la serie, Ramsey pone la semilla y la riega por primera vez, después le toca a los responsables del negocio hacer que el fruto germine. A veces aprovechan la oportunidad, otras veces no. Los resultados no se consiguen haciendo las cosas bien un día, o una semana, sino como consecuencia de una regularidad.

Como habréis podido ver, los problemas de un restaurante son similares a los de muchas empresas de desarrollo de software, cambia el contexto que no la esencia, por ese motivo algunas de las soluciones que plantea Ramsey también son válidas para un mundo tan distinto como el nuestro.

La siguiente fase que suele aplicar Ramsey es observar de nuevo un servicio de almuerzo o de cena, una vez que ya ha comentado una serie de errores a corregir e introduciendo un par de platos especiales en el menú, generalmente uno basado en la especialidad de la casa o en un plato que el chef considere que se le da bien y una recomendación introducida por Ramsey.

Con esta estrategia Ramsey pretende por un lado que los dueños y trabajadores del restaurante observen como unos determinados tipos de platos funcionan y que son capaces de proporcionar soluciones que satisfagan a la clientela (antes de hacer un cambio, es necesario que los que van a participar en él estén convencidos de que se puede y qué mejor que utilizando cómo base aquello que se nos da mejor) y por otro observar cómo va evolucionando el funcionamiento de la cocina, del servicio de mesa, de la interacción entre los mismos, etc… con las indicaciones que realizó tras la primera experiencia.

Antes, durante o después de este segundo servicio, Ramsey suele hacer una visita a las cámaras frigoríficas y es muy frecuente encontrar más alimentos de los que se necesita, alimentos en mal estado, falta de control en la caducidad de los alimentos (se guardan junto a otros comprados anteriormente), platos precocinados, etc…

Si un restaurante está en crisis no es cuestión de tirar el dinero comprando más de lo que se necesita, ante esto, los responsables de almacén suelen decir que es por si acaso, pero ellos mismos terminan reconociendo que la demanda es inferior a lo que se compra y se guarda por lo que al final siempre se termina tirando comida. Y no solo se tira el dinero que ha costado, sino que se pierde la posibilidad de comprar materia prima de mejor calidad.

Otro problema de la compra excesiva de alimentos es que se produce acumulación de los mismos, lo que complica la dificultad de gestión de la cámara frigorífica y, en consecuencia, de que caduquen o se pongan en mal estado.

Pero como comenta Ramsey el problema va más allá del dinero, que de por sí es importante, ya que los alimentos e ingredientes son la materia prima de los platos y si los mismos no tienen calidad difícilmente los platos van a tenerla, aunque sean extraordinarios cocineros.

Dentro del proceso de transformación, que veremos en el siguiente artículo, Ramsey considera prioritario una correcta gestión de almacén, donde predominen alimentos frescos, de calidad y en los que exista un control de la caducidad y del estado de los mismos.

Continuará…

Como venía diciendo en el artículo anterior, ante las críticas de Gordon Ramsey por los platos que le van poniendo por delante no se reconocen los errores en un buen número de casos por parte del chef, de la misma forma que se piensa que el servicio de mesa funciona perfectamente.

Primero, si todo va bien, ¿por qué el negocio no?, siempre se le puede echar la culpa a la crisis económica y probablemente sea una de las principales causantes, pero cuando cambia el entorno solo los que evolucionan más rápidamente y mejor sobreviven.

El siguiente paso que suele dar Ramsey es observar como funciona un servicio de almuerzo o de cenas, es decir, cómo se responde ante los clientes: calidad de los platos, tiempo que se tarda en servir, coordinación entre servicio de mesa y cocina, atención al cliente, satisfacción de los clientes, etc…

Lo que suele pasar es que una o más de esas variables fallan y terminan arrastrando a las demás. Si los platos no son buenos tendremos a clientes insatisfechos, si tardan en salir los platos de la cocina poco puede hacer el servicio de mesa por mantener a los clientes tranquilos, si se devuelven platos, afecta a los tiempos de servicio, etc… Es decir, no se necesita que todo vaya mal para que la dinámica se convierta en negativa. Al final, todo es un proceso, si falla algún elemento probablemente la mecánica no funcione.

Sin embargo, lo normal es que fallen varias cosas y lo peor es que aún siendo evidente el problema no se ponga remedio. Es curioso como los dueños de los restaurantes y los trabajadores de los mismos se suelen sentir avergonzados ante Ramsey por el servicio deficiente que han dado cuando la diferencia entre lo que hacen habitualmente y lo que acaban de hacer es que hay un observador externo que no pierde detalle.

Es decir, algo no funciona, se sabe y existen criterios subjetivos y objetivos (pérdida de clientes, pérdidas económicas) que lo demuestran y sin embargo no se intenta poner remedio como si se pretendiera que un golpe de suerte lo cambiara todo. La suerte influye, pero hacer las cosas bien, más.

En un programa se pudo apreciar una situación de inmovilismo ante los problemas que considero paradigmática, se trataba de un restaurante danés ubicado en Miami donde los dueños que eran americanos (sin ningún tipo de ascendencia danesa o del norte de Europa) lo compraron a un danés hace años (cuando el negocio tenía un cierto éxito) y donde el chef era cubano.

Como funcionaba en el momento de la compra, no hicieron ningún cambio, sin embargo con el paso del tiempo el restaurante fue a peor, hasta quedarse prácticamente sin clientes. ¿Motivos? pues fueron varios, pero el primero era continuar con un restaurante danés en Miami llevado por personas totalmente ajenas a la cultura danesa y por tipo de cocina que ni se ejecutaba adecuadamente ni era demandada.

Continuará…

Hay posibilidades de aprender de prácticamente todo. No hace mucho empecé a ver un programa de televisión que echan en Nova las noches de los jueves llamado “Pesadilla en la cocina”.

El formato es simple, Gordon Ramsey, escocés, considerado como uno de los mejores chefs del mundo (entre sus restaurantes suman doce estrellas Michelín), pasa una semana estudiando y modificando todo lo que entiende que va a mal en un restaurante que está en una situación de crisis (la decoración del local, la selección del menú, el enfoque del restaurante, los procesos de compra y almacenamiento de los alimentos, el funcionamiento de la cocina, del servicio de mesa, la comunicación entre la cocina y el servicio de mesa, etc…), se realiza esa transformación y deja el negocio en una situación de partida que se entiende suficiente para que con el esfuerzo necesario pueda reflotar su situación.

Gordon Ramsey no hace milagros, es decir, todo restaurante que toca en este programa no se termina salvando, pero muchos de ellos, la mayoría, sí que terminan levantando cabeza. ¿Por qué se consigue un buen porcentaje de éxito? Pues porque Ramsey aplica buenas prácticas y fórmulas que resultan lógicas tanto en el negocio de la restauración (del que él sabe mucho) como en la mayoría de los negocios, de ahí que me haya decidido a escribir este artículo, para que podamos ver las analogías entre la estrategia que aplica Ramsey y la estrategia que podría aplicar una empresa de desarrollo de software para mejorar su funcionamiento, productividad y procesos.

¿Por qué a veces no se supera la crisis? Ramsey inicia una transformación, después depende de los integrantes del restaurante continuar con ella, de su trabajo dependerá el éxito futuro. Por otro lado está la competencia, si la transformación no se realiza de manera adecuada o avanza demasiado lenta, se está a merced de aquellos competidores que lo hagan mejor.

Con respecto a la metodología aplicada por Ramsey lo primero que hace es probar la comida que sirve el restaurante, para hacerse una idea de la calidad tanto de los ingredientes utilizados como del trabajo de la cocina (especialmente el del chef). Lo normal es que a Ramsey no le gusten los platos que le ponen, indica los defectos que encuentra y pide explicaciones de cómo es posible que sirvan esas comidas a los clientes. En muchos casos incluso solicita al chef que pruebe la comida que le ha servido y en la mayoría de ellos se descubre que el chef no ha probado previamente la comida que va a servir y cuando la prueba reconoce que no está lo suficientemente buena, en otros casos, el chef no reconoce el error, pero cuando la prueban los encargados del servicio de mesa suelen coincidir con la opinión de Ramsey.

Ramsey actúa como un consultor especialista en el negocio de la restauración, su funcionamiento y además es un experto cocinero. Lo primero que hace es revisar la calidad del producto que se le sirve al cliente y suele comprobar que no es lo suficientemente buena (en algunos casos es pésima), es una constante que esos restaurantes que están en crisis no sirvan comida de calidad (seguro que no es casualidad).

Lo peor de todo es que antes de poner el producto al cliente no es probado previamente y no se cuidan detalles en la presentación, esto tiene como consecuencia que no se tenga un conocimiento real de lo que se le sirve cada noche al cliente, afectando a la calidad del producto y en consecuencia a la satisfacción del cliente que seguro que cuenta con innumerables opciones alternativas a este restaurante para marcharse a comer.

Ante la puesta en conocimiento de la falta de calidad del producto, la reacción más común es la negación. Mi producto es bueno, dicen. Si es así, ¿por qué cada vez hay menos clientes en el local?.

Continuará…