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Archivo de la etiqueta: competencia

Los principios de Peter o Dilbert nos dan una respuesta a cómo es posible que determinadas personas hayan llegado (y mantenido) a según qué puestos en sus organizaciones.

Otra respuesta la tenemos también en las condiciones que ha tenido el mercado hasta hace pocos años, en los que entraba suficientemente dinero como para que apenas importase lo que se hacía mal, en los que prácticamente sin esfuerzo, se conseguían unos resultados más que aceptables.

Esta situación dio lugar a una burbuja de gestores: muchos y con unos méritos más que dudosos.

Ya lo decía Deming: “Cualquier gestor puede hacerlo bien en un mercado en expansión”.

Ahora con el doble o el triple de esfuerzo, equivocándonos mucho menos, se puede optar, en la mayoría de los casos, a la mitad que antes.

La competencia es mucho más fuerte, quienes sobreviven son los que mejor se han conseguido adaptar, y todo eso en un contexto en el que aparece nueva competencia cuyas bases se encuentran ya adaptadas a la situación actual.

Tener la mentalidad abierta para aprender de todos es muy importante. De la competencia se puede aprender mucho, tanto de lo que nos parece bueno como de lo que nos parece malo.

Esta actitud se convierte en antipatrón cuando lo único que vemos son las virtudes de los demás, incluso en aspectos que vistos de una manera objetiva son defectos o no tienen importancia operativa.

Copiar lo bueno es positivo, tratar de copiar todo es negativo y añorar lo que no se puede copiar es dañino.

Como organización necesitas tener identidad propia, si tratas de ser una copia de tus competidores perderás casi siempre porque tu competencia llegará siempre antes, al limitarte a intentar calcar su sombra.

Este antipatrón no solo plantea ese inconveniente, presenta otros:

– Le estás diciendo implícita y explícitamente a tu personal lo bien que funcionan otras empresas del sector, convirtiéndote en el mejor captador de talento para tu competencia.

– Estás empequeñeciendo a tu organización y al conjunto de personas que la integran, lo que resta fuerza y confianza a la hora de competir.

– Cuando se trata de copiar todo o casi todo, nos estamos trayendo lo bueno y lo malo, siendo esto último lo más fácil de copiar.

Cuando en una organización, departamento o equipo de trabajo no existen objetivos, existiendo no se comunican o existiendo y comunicados son papel mojado porque nadie se encarga de medirlos, de hacer que se cumplan y se ignoran, llega el caos.

En esta situación de caos, cada uno hace la guerra por su cuenta y se deja a voluntad del individuo o de equipos concretos tomar decisiones que no solo puedan ser beneficiosas para un proyecto o tarea concreta sino también para otras personas, equipos y la organización. Es cierto que esa voluntad la tienen muchas personas pero también es cierto que otras muchas solo velarán por sus intereses y no solo relacionados con su rol en la organización, sino por sus propios intereses personales.

En el caos, el esfuerzo se fragmenta en diversas direcciones, en muchos casos opuestas y eso impide el progreso de la organización en su conjunto. Se pueden conseguir victorias individuales, tal vez ganar alguna batalla pero tarde o temprano la guerra se perderá ante rivales más organizados o que incluso teniendo tus mismos problemas sean más poderosos que tu.

Uno de los aspectos más característicos de Steve Jobs era su deseo por seguir innovando. En primer lugar porque sabía que la mejor forma de vencer a la competencia es que la misma, de partida, estuviera a años de distancia y en segundo lugar porque sentía ganas de crear, tenía espíritu de artista y su creatividad se reflejaba en los productos de Apple.

Hay muchas organizaciones que pueden ser líderes un tiempo pero que después pasan a un segundo plano o desaparecen precisamente por ser inmovilistas y no continuar progresando e innovando. Si tu idea ha sido buena y ha sido un éxito aparecerá competencia que querrá quedarse con tu mercado, esa competencia avanzará deprisa, tendrá nuevas ideas y explotará tus debilidades, hay dos opciones: quedarte mirando como tus competidores se van acercando más y más o aprovechar la ventaja que ya tienes para seguir innovando en ese mercado y/o en otros.

Esto pensaba Steve Jobs sobre este tema (traducción libre): “Creo que si haces algo y resulta bastante bueno, lo siguiente es intentar hacer otra cosa maravillosa, no pensar en ello mucho tiempo y solo imaginar qué será lo próximo”.

La derrota segura es no intentarlo. En eso se basan grandes proveedores de desarrollo de software a la hora de intentar ir hacia la caza de un cliente o de un contrato, en hacerse notar que van a por ese objetivo, para que de esta manera determinada competencia se quite de en medio.

Quien no se presenta a un concurso, quien no intenta conseguir el contrato, seguro que no es rival. Uno menos en quien preocuparse.

Sin embargo, se olvida que la oferta final no la hace la marca, la hace una persona que trabaja para la marca, que sí, que podrá utilizar a su favor los recursos de la empresa para hacer la oferta, sus referencias, etc…, pero independientemente de eso, es ahí donde las fuerzas se igualan, ya que es muy posible que el peso de un proveedor pueda aparecer aplastantemente superior desde fuera, pero seguro que la diferencia entre las personas que están trabajando para conseguir el contrato no conserva esa proporción, es más, incluso es más que probable que las fuerzas estén equilibradas o que incluso tu equipo sea superior al otro.

Si el pez grande siempre se comiera al chico, siempre ganarían los mismos y no es así, tanto en el ámbito público como en el privado. No obstante, estoy seguro que si se perdieran los miedos, que si se trabajase mejor la consecución de un contrato (las grandes tienen equipos dedicados casi expresamente a conseguir negocio, no se podrá competir en cubrir un ámbito tan grande de posibles clientes, pero sí se podrá competir cuando el rango de posibles clientes a abarcar sí sea sostenible con los recursos de tu organización), las grandes lo tendrían todavía más complicado.

Y una vez conseguido un cliente, la clave es fidelizarlo a través de la calidad de los trabajos. De nada sirve haber superado una meta si después te autodescalificas. Por eso, quienes alcanzan clientes a base de unas ofertas imposible en lo económico, terminan perdiendo, porque no solo probablemente tendrán pérdidas en el proyecto, sino que además habrán terminado por perder la confianza del mismo y ya sabemos lo favorable o perjudicial que puede ser el boca a boca en este negocio.

Por tanto, tras la marca, hay personas y las personas som lo más importante en el proceso de desarrollo de software, por lo que ahí se igualan las fuerzas. Los procesos entran en juego una vez conseguido el cliente o el contrato y condicionarán en gran medida el resultado del proyecto y por eso es necesario cuidarlos, porque más importante que conseguir un cliente es conseguir cumplir sus expectativas en el proyecto.

Si se aplica este principio de Sun Tzu en un proyecto de desarrollo de software precisamente lo que estás haciendo es sentar las bases precisamente para que haya una guerra entre los stakeholders, unos contra otros o todos entre sí.

Un proyecto no se puede basar en el engaño sino en la confianza.

El engaño puede funcionar para una parte hasta que es descubierto. En ese momento no le funciona ni a esa parte, ni a ninguna, ya que lo más probable es que el proyecto se estrelle salvo que se reaccione pronto, que salga del mismo quien o quienes han engañado y se intente, dentro del ambiente de recelo que se habrá creado, volver a construir la confianza (eso requerirá muchos más hechos que palabras).

Ahora bien, fuera de un proyecto, cuando lo que se trata es competir entre organizaciones dedicadas a este negocio que luchan por un determinado segmento del mercado y no tienen ningún tipo de alianza, estamos hablando de otra cosa, de la subsistencia de la propia empresa.

Eso nunca justificará, desde mi punto de vista, el engaño ante el usuario final de unos productos o de unos servicios, ya que de la misma forma que en un proyecto, eso supondrá más pronto que tarde la aniquilación de quien engaña (además de hacer un daño importante al negocio en general, ya que la credibilidad del mismo, se construye entre todos los que participan en él), si bien, el engaño o el despiste sí que lo puedo entender en un ambiente de competencia ya que no pretenderás ganar la partida si tu adversario conoce todas tus cartas y él tiene la oportunidad de cambiar o elegir las suyas.

Si el cambio es inherente al desarrollo de software e inherente a la propia evolución de las organizaciones y de si contexto y entendemos el mismo como algo inevitable, la mejor estrategia es estar preparado para poder responder cuando esos cambios se produzcan en lugar de responder cuando ya se hayan producido.

Puede parecer lo mismo, pero no lo es, al menos en el desarrollo de software, donde todos sabemos que los cambios sobre lo planificado son más costosos de llevar a cabo cuanto más tarde se traten, por ese motivo, las modificaciones en el sistema deben producirse lo más cerca posible del momento en que cambian las condiciones establecidas.

Martin Fowler y Jim Highsmith tienen en cuenta esta circunstancia cuando afirman que: “Facilitar el cambio es más efectivo que intentar prevenirlo. Aprende a confiar en nuestra habilidad para responder a eventos impredecibles es más importante que confiar en nuestra habilidad de planificar ante el desastre. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar al cliente una ventaja competitiva”.

Es importante tener en cuenta lo que afirman Fowler y Highsmith: la rápida adaptación al cambio y la aplicación de metodologías ágiles como instrumento, proporcionan una ventaja competitiva.