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Archivo de la etiqueta: conflicto

Cuando trabajamos desde una actitud ágil aplicando prácticas, estrategias o metodologías ágiles, tendemos a centrarnos en el incremento del valor del producto, sin olvidarnos de tener una deuda técnica sostenible, mientras solemos dejar de lado algunas tareas de gestión que llegado el momento nos pueden ahorrar algún problema.

Partamos de la base de que la agilidad funciona en un marco de trabajo en el que existe confianza entre las partes, cuanto mayor sea la separación entre las personas y los equipos más dominará la metodología y la burocracia y menos la agilidad (antipatrónarrojar al otro lado del muro“), sin embargo a veces en los proyectos intervienen factores externos que terminan por afectar a su desarrollo normal produciéndose problemas.

Por ejemplo, una de las partes cambia sensiblemente su posición en el proyecto exigiendo alcances o incrementos de presupuesto, siendo la situación del proyecto tal que no es posible alcanzar un acuerdo sin que alguna de las partes ceda de manera considerable.

En esos momentos, por muy buena voluntad que sigamos teniendo los que estamos en las trincheras tanto por parte del cliente y del proveedor, el partido se suele jugar en otras instancias, las cuales empiezan a solicitar a los equipos evidencias para tratar de utilizarlas en el proceso de negociación (o confrontación), evidencias que no irán más allá en muchos casos que el contenido de la pila de producto o de los sprints, lo que será insuficiente y luego se empezarán a pedir explicaciones por determinados tipos de acuerdos verbales que no se han registrado por escrito.

¿Cuál es la solución? Puedes optar por aplicar una táctica defensiva en todos los proyectos o realizar ajustes en función del mismo. La táctica defensiva consiste en tratar de registrar documentalmente todos los acuerdos parciales en el proyecto sin salirnos de la línea base del acuerdo inicial, esto puede servir como coraza (aunque quien quiera liarla, la liará con esto y sin esto).

Una táctica que considero más adecuada al desarrollo ágil consiste en analizar realmente qué tipo de proyecto estamos realizando, qué exigencias tiene nuestra organización y cuál es nuestra experiencia con el proveedor o con el cliente y a partir de ahí tomar tus propias decisiones sobre qué debe tener evidencia documental y que no (además de estas evidencias la propia metodología o procesos de las organizaciones pueden imponer otras, que tendrás que seguir quieras o no).

Decía Gandhi que: “Ojo por ojo, y el mundo acabará ciego”.

En tu día a día profesional te encontrarás con situaciones en las que terceros, sean estos personas u organizaciones, te fastidian una tarea o un proyecto.

Mi recomendación, aunque sea difícil evitarlo, aunque tengas que contar hasta un millón, es que no lo tomes por la vía personal y lo entiendas siempre como algo profesional, de esta manera, además de afectarte menos como persona no te dejarás llevar por sentimientos que solo te llevarán a empeorar la situación.

La teoría es muy fácil, la práctica mucho más difícil. Para tratar de mitigar esa distancia, es conveniente reflexionar qué te ha aportado adoptar posturas en lo profesional en las que te has dejado llevar más por las emociones que por la razón y la objetividad.

Evidentemente todo tiene un límite, pero es mejor gestionarlo desde la reflexión que desde el impulso. Existen diferentes formas de poder resolver el conflicto, trata de ser inteligente y opta por aquella que sea más beneficiosa para el proyecto porque si finalmente termina con éxito esa realmente será tu victoria.

Seguro que a muchos os suena este antipatrón.

Se dice que existe una gestión gaviota cuando un gestor que no sigue el día a día del proyecto, solo aparece en el mismo cuando se le ha informado (generalmente por parte del área usuaria, del cliente o por algún allegado) de un conflicto, y sin entrar en valorar la situación de manera adecuada y sin escuchar al equipo, hace mucho ruido, da cuatro instrucciones de obligado cumplimiento y se vuelve a marchar.

Esta situación crea desazón en el equipo de proyecto, no se sienten protegidos, no se sienten valorados, considerándose instrumentos, no personas. Además se produce una pérdida de confianza interna (existe temor a tomar determinado tipo de decisiones, a discutir determinados temas con el cliente) y un desgaste importante en las relaciones con el gestor.

Este antipatrón se produce cuando existiendo un conflicto entre gestores de proyectos (o en general entre personas que tienen equipos a su cargo) no se le busca una solución definitiva al mismo.

En las organizaciones es muy frecuente encontrarnos con miniestados, taifas o chiringuitos, en las que un gestor hace o deshace. Es como si nos encontrásemos con departamentos que funcionan de forma autónoma y que compiten por recursos dentro de la organización y no suelen admitir injerencias, por lo menos, entre iguales.

Permitir esto es crear un caldo de cultivo idóneo para el conflicto entre gestores ya que por muy independientes que se consideren siempre habrá elementos comunes que provoquen interacción directa o indirecta entre los mismos.

Para llegar a producirse este antipatrón, no es necesario llegar a la situación descrita, ya que un conflicto se puede producir en cualquier circunstancia y más en un sector en el que hay tanta presión como el nuestro.

Muchos directores deciden no intervenir en estos casos (sobre todo si se tratan de gestores con un cierto peso), ya que para ellos es la postura más cómoda. Es cierto que a veces el sentido común impera y los problemas se terminan solucionando, pero en otros casos, la situación no hace más que empeorar, algo que por otra parte conocen los equipos de trabajo que dependen de cada uno y que será utilizado también como arma arrojadiza por parte de muchos roles intermedios (o en general por cualquier rol) al más mínimo roce con personal que dependa del otro gestor, por lo que las causas de conflicto se multiplican.

Sucede en muchas ocasiones que sin ni siquiera haberse iniciado un conflicto, alguna de las partes pone todo el arsenal en escena. Esto es un error incluso con el conflicto en marcha y teniendo razón, así que nos podemos imaginar qué supone eso cuando no se sabe si habrá algún tipo de problema y si además no se tiene razón.

Si la reacción es exagerada se le están dando a la otra parte todos los argumentos, ya que has empezado atacando y encima enseñando las cartas. En la mayoría de los casos si tu estrategia es conocida le estás dando al contrario toda la ventaja para que te gane y si encima lo haces con vehemencia se te termina volviendo en tu contra ya que todos aquellos que no conocen de verdad la historia pensarán que te estás pasando (tengas o no tengas razón) y que estás exagerando, restándote credibilidad.

El mejor conflicto es aquel que no existe por lo que hay que intentar siempre que no se llegue a él, a veces se puede evitar y a veces no, pero por lo menos hay que buscar antes otras alternativas. En el caso de que haya conflicto hay que intentar ser lo más frío posible, algo que es complicado ya que implica tener un fuerte control sobre tus emociones y eso es muy difícil. Cuanto más frío se sea, mejor, ya que se evitará pasar del terreno profesional al personal, momento en el cual cualquier argumento que tengas, por bueno que sea, no servirá de nada, habrás perdido. Además si las emociones no te ciegan, te evitarán decir cosas de las cuales después te tengas que arrepentir aunque realmente no sientas o te creas lo que estás diciendo.

Hay veces también que se entra en conflicto por cuestión de orgullo o por intentar justificar lo injustificable, ni que decir tiene que estas situaciones hay que evitarlas porque no van a traer nada positivo, ya que no tienes absolutamente nada que ganar y mucho que perder. El orgullo visto de esta manera no sirve de nada, solo puede perjudicar, entre otras cosas porque es un orgullo de mentira ya que viene de la frustración o del desengaño, el orgullo de verdad es otra cosa.

Cuando hay conflicto o negociaciones complicadas hay que saber evaluar qué te estás jugando (¿merece la pena?), qué fuerza tienes en la misma (¿existe alguna forma de sacar algo positivo?), si el beneficio que se puede conseguir es pírrico o no es posible sacar algo positivo (o sentar las bases para conseguir algo positivo más tarde), ¿para qué entrar en debates que lo más probable es que no lleven a nada? (hay innumerables ocasiones en las que nos metemos en el fango por nada) y a partir de qué momento se puede dar por buena una solución (a veces es mejor plantarse que intentar conseguir mucho más de lo que se puede).

No todo el mundo sabe manejar correctamente este tipo de situaciones (a mi me queda muchísimo que aprender al respecto y estoy muy lejos de dominarlas todavía), negociar, mantener el tipo en situaciones difíciles entre cliente y proveedor, entre desarrolladores y usuarios, no es nada fácil. Hay personas que tienen más facilidad que otras para afrontar estas circunstancias, pero al final la experiencia marca mucho la diferencia, por ese motivo es importante que cuando en negociaciones complicadas o en situaciones de conflicto tomen las riendas aquellas personas de la organización más preparadas para ello y que en lo posible se vean acompañadas por esas otras que deben ir aprendiendo a desenvolverse en estas circunstancias.

Cuando hablo de enfrentamiento no me estoy refiriendo a tener opiniones distintas o que en el transcurso de una reunión o en el contenido de un correo haya una palabra más alta que otra.

El desarrollo de software es un negocio y por tanto detrás de él hay dinero, carreras profesionales, intereses personales, etc… y no se puede esperar que en un entorno como ese todo sea siempre paz y tranquilidad. Este mundillo es así y ese tipo de problemas los terminarás percibiendo de una u otra manera independientemente del puesto que ocupes en tu organización, ya que incluso estando recién incorporado a tu puesto de trabajo y sin experiencia te puede tocar un proyecto con unos plazo de entrega digamos que complicados.

No obstante a los problemas normales de funcionamiento dentro de una organización (plazos, trabajo en equipo, etc…) hay que sumar aquellos derivados de trabajar con el cliente y con sus usuarios.

Habrá proyectos que vayan bien, ¿por qué no?, esos casos existen, pero también habrá otros donde vengan mal dadas, pudiendo ser los motivos de lo más variopinto (mala estimación temporal y/o económica del proyecto, requisitos funcionales cambiantes, equipos improductivos, errores en el proceso de desarrollo, etc…).

Cuando el proyecto vaya mal las posibilidades de choques con el cliente incrementan casi exponencialmente ya que si se llega a este punto quiere decir que el proyecto está en pérdidas o tiene todas las papeletas para estarlo. En estos casos se tratará por parte del proveedor de intentar reenfocar el proyecto de alguna manera con el objeto de que la cuantía de las perdidas no se dispare, pero el cliente, sobre todo si considera que no ha sido el responsable máximo de la situación, tratará de que el proyecto vaya hacia donde cree que debe ir (pudiendo ser este destino y el del proveedor discordantes y en algunos casos, opuestos).

Cuando surge el conflicto hay que evitar el enfrentamiento con el cliente, más tarde cuando finalice el proyecto puedes tomar la decisión (o tu empresa) de no volver a trabajar más con él (antes de tomar una decisión de este tipo hay que valorar lo más objetivamente posible, cuáles han sido los problemas que han existido en el proyecto y la responsabilidad de los mismos), pero un enfrentamiento con un proyecto no finalizado no arregla nada y pone más barreras entre cliente y proveedor que serán motivo de mayores costes. Ante el problema, negociación, mejor una mala negociación que un buen enfrentamiento (en el primer caso por lo menos puedes conseguir algo, en el segundo se llegará a que las cosas vayan a peor).

Los resultados de la negociación deben quedar por escrito y aprobados por las distintas partes que han participado en la misma. Lo mismo una negociación concreta no soluciona los problemas del proyecto, pero nadie dijo que no se pudiera negociar más de una vez cuando los asuntos que se traten sean distintos a los que se hayan negociado anteriormente o bien las circunstancias hayan cambiado.

Que habrá ocasiones en que las cosas no se puedan arreglar por las buenas o por las medios buenas, no lo niego, pero por lo menos es necesario intentarlo.