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Archivo de la etiqueta: consultoría

En muchas ocasiones me he encontrado con propuestas metodológicas que, teniendo la oportunidad de conocer el funcionamiento y características de nuestra organización, no se han molestado en adaptar, con la falsa creencia de que determinadas soluciones funcionan en todos sitios.

Ese es el antipatrón del martillo de oro, el intento de aplicar soluciones a problemas concretos creyendo que en todos los casos se van a obtener resultados positivos.

Lo peor de todo eso es que están tan convencidos de que va a funcionar que no presentan el más mínimo margen a su adaptación.

No se trata de querer reinventar algo que funciona (que por otra parte y en muchos casos, estaría por ver), sino de adaptarlo a la cultura de la organización y/o características concretas del problema con el que se va a trabajar.

Otra cosa bien diferente sería realizar una propuesta, indicar las referencias donde ha tenido éxito (a ser posible con datos de contacto de personas a las que se les pueda preguntar) y especificar qué aspectos de la misma sería necesario estudiar con el cliente para terminar de darle forma (explicando también cómo se va a realizar esa tarea, qué recursos necesitaría, qué tiempo requiere, etc…).

En el artículo “La artesanía y el desarrollo de software” expuse mi punto de vista sobre las posibilidades reales de prosperar que tienen las empresas basadas en servicios de consultoría y/o desarrollo de software artesano.

En este me voy a centrar en las causas que han provocado la proliferación de este tipo de empresas en los últimos años y sobre todo en la actualidad.

La mayoría de las organizaciones dedicadas a la consultoría y al desarrollo de software no ofrecen a su personal unas retribuciones acordes a su compromiso, esfuerzo, productividad y resultados y además no tienen criterios objetivos a la hora de dar un desarrollo a una carrera profesional.

Esto hace que determinadas personas que tienen un espíritu emprendedor y que creen que tienen menos de lo que merecen se decidan a iniciar una aventura en la cual ellos son los que llevan las riendas. Estas personas son conscientes de que a cambio de riesgo pueden tener el tipo de vida laboral que desean y eliminar el techo de ingresos que te impone trabajar por cuenta ajena.

El riesgo es perder la inversión que hay que realizar porque desde el punto de vista laboral si las cosas no salen bien, no deberían tener excesivos problemas en volver a la vida anterior, ya que gente buena cabe en todos lados, incluso en situaciones de crisis como la actual.

El viaje a la artesanía está lleno de obstáculos. Ahora eres el dueño de todo o parte de una empresa pequeña que probablemente y de entrada no tengas clientes o al menos un número de clientes cuyos ingresos no te permitan subsistir de manera adecuada. Ahora toca andar por la cuerda sin red pero con la ventaja de que eres tú quien marca los tiempos y si te equivocas te equivocas tú y si ganas, ganas tú.

La tendencia hacia lo artesano va a continuar y si se hacen las cosas bien, las empresas grandes que van a por cualquier tipo de contrato, empezarán a notar esta competencia en el segmento de los pequeños y medianos contratos, donde la artesanía puede hacer bastante daño.

Defiendo la consultoría artesana ya que siempre me parece la mejor opción la particularización de soluciones a las necesidades del cliente que el intento de aplicar soluciones generalistas con una mínima parametrización. Me creo más, por ejemplo, un plan de sistemas realizado por un profesional con suficiente experiencia y conocimientos que el realizado por profesionales de una empresa prestigiosa pero que tienen menores aptitudes. Por supuesto que puede haber profesionales excelentes en empresas con marca, pero lo mismo el precio no te lo puedes permitir o lo mismo la empresa prefiere obtener un mayor beneficio en el proyecto.

Con respecto al desarrollo de software las soluciones artesanas también son muy competitivas, pero en este caso si las organizaciones tienen unos procesos de trabajo, metodologías, arquitectura, herramientas de soporte al desarrollo, las soluciones más industriales tienen a convertirse en más artesanales y tal vez las artesanales en más industriales. No obstante, la esencia de la artesanía se centraría en las relaciones con el cliente, con el usuario, en la concepción del propio proceso de desarrollo en su conjunto.

La artesanía tiene limitaciones en el tamaño del proyecto y en el número de proyectos que se pueden acometer simultáneamente. Cuando se sobrepasa cierto límite se pierde la esencia de la artesanía y entran en juego los números. No es que no se pueda ganar dinero siendo artesano, sino que queriendo o sin querer cuando se acometen demasiados proyectos y no se seleccionan de manera adecuada, puede ocurrir que se empiece a perder (o existan previsiones de perder) una cantidad de dinero no asumible salvo que se adopten otro tipo de actitudes.

La consultoría es un tipo de trabajo que se ha ganado mala fama. En muchos casos se asocia a un conjunto de papeles, elaborados por un encorbatado que viene a demostrarte lo mal que lo estás haciendo y lo bien que lo sabe hacer él, y que intentan arreglar una serie de problemas y que solo sirven para ocupar espacio en una estantería (eso sí, en muchos casos, muy bien encuadernados).

Eso es totalmente injusto, si bien la imagen creada no es fruto de la casualidad, muchas empresas consultoras y consultores han sembrado la semilla que ha dado lugar a esa imagen.

Yo creo en la consultoría que te aporta valor, que es constructiva, que trata de empatizar con tu situación, con tus problemas y que te aporta soluciones reales acorde a tus posibilidades. No creo en la consultoría que consiste en transcribir a spanglish lo que le estás diciendo y que te tratan de colocar un modelo, que aunque haya tenido innumerables casos de éxito, ni siquiera se han preocupado de adaptar a tu realidad. No todo funciona en todos lados porque todas las organizaciones tienen sus peculiaridades.

La situación anterior ha sido resultado de industrializar el proceso de consultoría, lo cual en sí no es malo, siempre y cuando venga acompañado por personal cualificado y con experiencia y que tengan una orientación a satisfacer las expectativas del cliente, no priorizando la cuenta del proyecto (las empresas están para ganar dinero, pero ello no justifica que sea a costa de un trabajo de escasa calidad) sobre las mismas. Se ha abusado en demasiadas ocasiones de enviar a gente sin preparación y/o experiencia, algo que visto de cerca o de lejos, llega incluso a dar lástima.

Todo el mundo tiene derecho a aprender, de hecho como he repetido en muchas ocasiones, cada día me doy cuenta que sé menos, pero siempre es conveniente que sea al lado de alguien que te arrope mientras vas adquiriendo conocimientos y experiencia. Enviar a clientes expertos que no lo son, me parece una de las mayores barbaridades que puede realizar una empresa, tal vez se consiga ganar mucho dinero en el proyecto, pero probablemente tu carrera con el cliente sea de corta duración.

Tal vez la cita más famosa de Blade Runner sea: “He visto cosas que vosotros no creeríais: atacar naves en llamas más allá de Orión…He visto rayos C brillar en la oscuridad cerca de la Puerta de Tannhäuser…Todos esos momentos se perderán… en el tiempo, como lágrimas…en la lluvia…”.

Muchas de las consultorías que he leído relacionadas con sistemas de información, organización de departamentos TIC, etc… (también alguna que he hecho o he participado), se pueden resumir en esa frase. El principal motivo de eso es que los modelos objetivos, sobre todo cuando se tiende a modelos ideales, no resultan excesivamente complicados de obtener, ya que hay muchísima bibliografía y modelos llenos de buenas prácticas.

No digo que no se deba buscar un modelo ideal (si es que alguno lo es), sino que salvo que se esté trabajando con una organización con un nivel de madurez muy alto en la materia que se está tratando (y aún así), no resulta práctico, ya que son tantos los escalones que se necesitan para llegar hasta donde se ha dibujado (además de medios, que lo mismo (lo más probable) no están disponibles) que probablemente algunas (si no muchas) de las tareas especificadas en el plan de acción no podrán llevarse a cabo. Cuantas más no se ejecuten, más lejos quedaremos de ese modelo objetivo y no es solo eso lo que debería preocupar específicamente, ya que lo mismo hace que el área afectada quede en una situación de inconsistencia (se ha iniciado un cambio que no se ha completado y no hay forma de volver atrás), que tal vez sea peor que habernos quedado en el punto de partida.

Mi recomendación es que las mejoras se planteen por etapas, el número de ellas dependerá de la situación inicial y de los recursos económicos, técnicos y humanos de la organización. Por este motivo es fundamental conocer al cliente, ver y sentir su realidad, sus problemas, sus circunstancias, su día a día.

Se tiende en demasía a interpolar, con la presunción de que dos clientes que se dediquen a lo mismo necesariamente son iguales y eso no es así (o al menos resulta muy arriesgado asumirlo). ¿Por qué no tienen que ser iguales? Los motivos son muchos, pero voy a intentar resumirlo en lo siguiente: ¿tienen el mismo modelo organizativo?, ¿se sigue el mismo modelo de sistemas de información?, ¿tienen el mismo nivel de madurez?, ¿tienen el mismo presupuesto?, ¿cuánto de ese presupuesto estaría disponible para el plan de acción?, ¿tienen recursos humanos con las mismas características?, ¿sienten el mismo apoyo de la alta dirección?, ¿tienen la misma relación con respecto al resto de departamentos?, ¿tienen las mismas fortalezas y debilidades?. Muchas más preguntas como estas se pueden plantear y resulta complicado que para dos organizaciones aparentemente idénticas, las respuestas sean las mismas (incluso parecidas).

Evidentemente una consultoría que entre a ese nivel de conocimiento del área que se pretende estudiar y mejorar no tiene el mismo precio que otra más generalista, por ese motivo recomiendo que si realmente se quiere un análisis que conlleve a un plan de acción y a un modelo objetivo efectivos y realistas, no se intente escatimar unos euros, ya que siempre será mejor invertir un poco más, que ahorrar algo y después descubrir que no se consigue amortizar el gasto.

Afrontar un proyecto de reingeniería de procedimientos en una organización, con el objetivo de simplificarlos, unificar procedimientos con características comunes, etc… puede resultar algo tremendamente complejo.

¿De dónde puede proceder esa complejidad? Pues como suele pasar en proyectos de esas características, es decir, si el proyecto simplemente fue una idea brillante de alguien, que además consiguió respaldo para lanzarlo, pero después no cuenta con el apoyo y seguimiento continuo de la dirección de la organización, no se conseguirá nada (algo parecido a lo que expliqué en su momento en los posts dedicados al Plan de Sistemas y que pasa con cualquier proyecto que tenga unas características horizontales), ya que conseguir una reingeniería de procedimientos implica un esfuerzo importante: conseguir consensos, modificar normativas internas en la organización o incluso legislación en el caso de Administraciones Públicas, mover mucha gente que incluso se encuentran en distintas localizaciones geográficas, etc… Ese esfuerzo solo se conseguirá, como he comentado si la dirección de la organización lo toma como un proyecto propio y consiguen por la vía del diálogo, de la imposición normativa y el seguimiento constante, que cada departamento de la organización tome el proyecto como una tarea más de sus competencias ordinarias y colabore desde el principio, hasta el final.

Por otro lado, un proyecto de estas características nunca debe estar liderado desde informática, en cualquier caso el Departamento de informática puede participar si se quiere como consultor de apoyo, debido a la experiencia que siempre han tenido estos departamentos en la implementación de procedimientos en sistemas informáticos (que en cierto modo siguen un proceso de reingeniería, para adaptar la problemática del mundo real a un programa de ordenador). La coordinación y dirección técnica de estos trabajos debe venir por el área legislativa de la organización, la cual debe tener expresamente encomendado el trabajo por la dirección de la organización y haberla dotado de los medios oportunos para realizar este trabajo.

En muchos casos, es interesante contar con un apoyo de una empresa consultora externa especialistas en estos temas, ya que puede facilitar mucho el trabajo, eso sí, he dicho especialistas (y eso no es sencillo, ni barato encontrarlo) y por supuesto esos especialistas tampoco deben ser informáticos.

En resumidas cuentas, son muchos los ingredientes que se deben sumar para que una reingeniería de procedimientos que afecte a todo el ámbito de una organización pueda llegar a buen fin. De no ser así, mejor ni plantearse el realizarla o bien planteárselo como un proyecto a largo plazo que se vaya haciendo departamento a departamento de la organización. En este segundo caso, también es necesario la dirección y respaldo continuo de la dirección de la organización.