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Archivo de la etiqueta: Deming

Decía Deming que lo importante es minimizar el coste total y no el precio inicial de los suministros.

Lo fácil es tratar de reducir gastos comprando más barato, pagando menos a tu equipo o eliminando nimiedades, eso lo hace cualquiera, otra cosa es que sea realmente efectivo, porque si se sigue sin ganar en productividad, si los trabajos en curso o el producto continúan sin dar beneficios, si se desperdicia dinero no invirtiéndolo de manera adecuada en lo que se necesita, lo único que se habrá hecho será ganar algo más de tiempo a costa de una materia prima de peor calidad o de tener a tu personal descontento, cosas ambas que no ayudan a ese objetivo general de minimizar el coste total.

Si se ha conseguido consolidar una relación a largo plazo entre un cliente y un proveedor es que se ha conseguido forjar una confianza como consecuencia de un trabajo bien hecho y que ha sido productivo para ambas partes.

No quiere decir que todo haya sido fácil, seguro que han existido sus crisis, unas veces propiciadas por acciones de uno y otras por las del otro y que se habrán solucionado por el esfuerzo de ambas partes.

Hoy día no se mira tan a largo plazo, no se observan los beneficios que puede aportar una relación de confianza entre un cliente y un proveedor. Se mira más el beneficio a corto plazo, cuanto más explosivo mejor.

En el mundo del desarrollo de software ha sido y es así, muchas organizaciones o gestores en el momento en que un proyecto no va bien económicamente se olvidan pronto de tratar de mantener una relación duradera, ya que el fuego llega a los zapatos y tratan de salvar la situación como sea. En estas situaciones y en muchos casos, aunque se ha crea que se ha ganado, se ha perdido.

También es cierto que muchas relaciones se rompen porque el cliente tensa la cuerda en demasiadas ocasiones y no es posible mantener una relación comercial si una de las partes no obtiene beneficios de manera sistemática.

Deming considera que: “El resultado de una relación a largo plazo es mejor y de mejor calidad y los gastos cada vez más bajos”.

La calidad se incrementa y los costos se reducen como consecuencia del conocimiento mutuo y de la confianza, ya que se acierta más, se reducen trámites y controles y se eliminan barreras. Cuando uno quiere mantener una relación se esfuerza más en conseguir las cosas.

Los principios de Peter o Dilbert nos dan una respuesta a cómo es posible que determinadas personas hayan llegado (y mantenido) a según qué puestos en sus organizaciones.

Otra respuesta la tenemos también en las condiciones que ha tenido el mercado hasta hace pocos años, en los que entraba suficientemente dinero como para que apenas importase lo que se hacía mal, en los que prácticamente sin esfuerzo, se conseguían unos resultados más que aceptables.

Esta situación dio lugar a una burbuja de gestores: muchos y con unos méritos más que dudosos.

Ya lo decía Deming: “Cualquier gestor puede hacerlo bien en un mercado en expansión”.

Ahora con el doble o el triple de esfuerzo, equivocándonos mucho menos, se puede optar, en la mayoría de los casos, a la mitad que antes.

La competencia es mucho más fuerte, quienes sobreviven son los que mejor se han conseguido adaptar, y todo eso en un contexto en el que aparece nueva competencia cuyas bases se encuentran ya adaptadas a la situación actual.

El esfuerzo denota intención, ganas, el deseo por mejorar y querer conseguir unos objetivos y como tal se debe valorar.

Desgraciadamente, cuanto más lejos está la gestión de las trincheras, más borroso se hace el trabajo que hace cada uno y se confunde la gente que se esfuerza y los que se esfuerzan por aparentar que se esfuerzan.

El efecto desmotivador que tiene esto es devastador.

Sin embargo, al final de todo están los resultados. Deming realizó una reflexión demoledora sobre esto: “Estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos”, viniendo a decir que los resultados son los verdaderos jueces de todo esto.

Como decía antes, el esfuerzo se debe valorar pero tarde o temprano tendrás que conseguir resultados. El esfuerzo te dará más cuerda, pero nada más.

Con esfuerzo la recompensa llegará, tal vez no ahora, tal vez no en este proyecto o en esta organización, pero llegará. Para ello, tendrás que asumir la derrota pese a haberte dejado la piel, aprender de los errores (si no es imposible), volverte a levantar y seguir intentándolo con esa actitud.

Comparto la visión de Deming de que las personas son la clave para conseguir un determinado nivel de calidad en los resultados de una organización y su evolución continua: “la transformación sólo puede llevarse a cabo por las personas. Una empresa no puede comprar su camino hacia la calidad”.

Por eso, muchas iniciativas que tratan de que las organizaciones den un paso hacia adelante y evolucionen, fracasan, bien porque las personas que las impulsan, bien porque las personas que las tienen que ejecutar o bien por ambas, no están por la labor de hacer el esfuerzo necesario para pasar a una nueva fase en la que las cosas funcionan de otra manera y se obtienen otros resultados.

¿Y por qué? Tal vez nadie se ha esforzado en explicar los beneficios que tiene adaptarse al cambio y la necesidad de hacerlo cuando el contexto no te deja otra opción: o evolucionas o desapareces.

Por tanto, puedes hacer consultorías, planes estratégicos y cualquier otra actividad por el estilo, que si no empiezas a trabajar con las personas y a darle la importancia real que tienen, lo más probable es que no consigas nada o que los resultados no sean todo lo satisfactorios que se esperan y se necesitan.

Muchos se plantean la relación con un cliente como una relación esporádica, en la que se trata de obtener el mayor beneficio posible sea como sea, ¿que no termina satisfecho? no pasa nada, es solo un daño colateral, hay muchos más peces en el mar.

Esta ha sido la política que muchas organizaciones o gestores han tenido en época de bonanza y siguen siendo muchos los que la siguen aplicando, como si el número de peces fuera el mismo.

Para Deming: “El beneficio en un negocio proviene de clientes que repiten, de los clientes que presumen de su proyecto o servicio, y que traen a sus amigos con ellos”. Inteligente reflexión, ya que es mucho más productivo pensar en los dividendos de un trabajo bien hecho que convertir cada proyecto en una batalla, porque puede pasar, y pasará, que llegado un momento, nadie quiera combatir contigo.

El cambio forma parte de nosotros, de nuestro entorno. ¿Por qué no va a afectar el cambio al desarrollo de software?. Las ideas sobre la persistencia de las condiciones del proyecto, base de las metodologías clásicas se esfuman al poco tiempo de empezar a trabajar en este negocio, si bien, estamos tan de lleno trabajando de esa manera que los árboles, a veces, nos impiden ver el bosque.

En nuestros proyectos, nos han cambiado requisitos, temprano y tarde, se han ido responsables funcionales que han sido los que han tomado las decisiones sobre lo que el sistema debe hacer, han cambiado los procesos, poco o mucho, nos han modificado las prioridades, etc… No se trata de luchar contra esto, sino de adaptarnos a trabajar sobre un entorno que puede variar.

Adaptarnos a un entorno que se adapta es un factor esencial a tener en cuenta a la hora de afrontar un proyecto de desarrollo de software, porque las condiciones y las cosas cambian. Ya lo decía una de las figuras más relevantes en la gestión de procesos y de la calidad, como es William Edwards Deming: “No es necesario cambiar, la supervivencia no es obligatoria.”.