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Archivo de la etiqueta: Desarrollo profesional

¿En qué circunstancias sueles entrar con más frecuencia en lo que los estudiosos de la productividad llaman “la zona”?, ¿suele coincidir con la resolución de problemas en los que te han dado un cierto grado de autonomía y que suponen un reto personal superarlos?, ¿suele coincidir con aquellos momentos en los que aplicas tu creatividad para dar solución a un problema o a una tarea?.

Cuando en el artículo anterior hablaba de entornos que te llenasen profesionalmente estaba refiriéndome precisamente a aquellos en los que se fomente la autonomía y la creatividad (dentro de los límites del trabajo que estás desarrollando, ya que como en otros muchos campos el exceso, en este caso, de creatividad puede dar lugar a muchos problemas).

Esa mayor autonomía hay que ganársela (y mantenerla) y eso se consigue a base de conseguir resultados dentro de los márgenes de responsabilidad que te vayan asignando.

Te pedirán unos resultados, existirán unas ciertas reglas del juego (procesos, condiciones contractuales con el cliente, etc…) y unos ciertos puntos de control (que serán más frecuentes y con más detalle en función de la naturaleza de los trabajos y del grado de autonomía que te hayas ganado).

¿No prefieres trabajar en un entorno así?, ¿no te importa eso y sí el sueldo que recibes? Cada cual tiene en la vida unas prioridades y las respeto, este artículo y el anterior los publico con el objetivo de que reflexionemos sobre esto.

Nuestro primer instinto puede ser intentar conseguir el mayor sueldo posible pero pasado un tiempo se empiezan a valorar más otras cosas si estás en un trabajo en el que no progresas (y no me refiero necesariamente a conseguir ascensos), en el que todos los días hay una crisis o en el que estás encorsetado y no tienes prácticamente margen de maniobra no es precisamente el sueldo lo que tiene más importancia. Es posible que el salario que cobres, la situación del mercado laboral o tu situación personal te tengan atado a tu organización pero probablemente si tuvieras la oportunidad aceptarías irte a otro entorno laboral que te llenase más profesionalmente incluso cobrando menos (siempre y cuando se supere el umbral de lo que consideras necesario para vivir).

Motivar con dinero es cortoplacista y crea adicción. En un entorno de estas características siempre se va a querer más dinero porque es lo que se fomenta. Si no se recompensa con dinero el rendimiento termina resintiéndose porque al fin y al cabo el trabajo se convierte en un instrumento para conseguir dinero y pierde importancia en sí mismo.

¡Claro que el dinero es importante! pero utilizarlo como un suplemento vitamínico para conseguir un mayor esfuerzo por parte de personas o equipos concretos es muy peligroso: en primer lugar por lo comentado en el párrafo anterior (se pierde el enfoque en el trabajo y se centra en el dinero) y en segundo lugar porque hay que conocer muy bien el trabajo que realiza cada uno para dar unas recompensas que sean justas y eso es muy difícil. Si se hace mal, la injusticia afectará al rendimiento de todos aquellos que piensen que esa persona no se merece la recompensa (y salvo casos muy claros, siempre habrá quien piense eso incluso cuando el premio sea más que merecido ya que no todo el mundo sabe con suficiente nivel de detalle qué es lo que hacen todos los demás).

¿Cómo solucionar este problema? No es sencillo. Para empezar estoy totalmente convencido de que creando un ambiente de trabajo que favorezca la realización profesional de las personas (que te llene): autonomía, desarrollo profesional, etc… y con un sueldo que supere el umbral que una persona tiene para considerar que puede vivir bien, el deseo por ganar más dinero se aplaca o, al menos, queda en un segundo plano

¿Donde se sitúa ese umbral? Para cada uno es distinto ya que cada cual tiene sus propias expectativas en ese sentido. Hay quien se conforma con más y quien se conforma con menos. La organización debe crear ese entorno laboral y tener como base unos sueldos que superen la media del mercado (en mi opinión, si se tiene personal bien formado, comprometido y motivado es mucho más rentable que tener a personal menos cualificado cobrando una miseria, se trata por tanto, de una apuesta por la productividad y no de una simple contención de gastos).

Trabajar en un entorno así es un privilegio y tanto para entrar como para permanecer en él se requiere cumplir con unas expectativas. Importa el presente sobre los logros pasados, los cuales te pueden dar algo de crédito pero este no puede ser ilimitado.

Es compatible todo esto con una progresión en tu carrera profesional que te pueda reportar otros beneficios que pueden ser desde aumentos de sueldo a tener parte de la jornada semanal o mensual para proyectos propios. Hay muchas fórmulas. También existirá la posibilidad de regresión, si no cumples con las expectativas puedes volver a la situación de partida o salir de la organización.

También es compatible con recompensas puntuales, ¿por qué no?, siempre que sean puntuales y justas, en este caso lo importante es que los resultados no sean consecuencia de la recompensa sino que la recompensa sea consecuencia de los resultados.

El dinero es importante pero pasamos tanto tiempo en el trabajo y llevamos tanto tiempo el trabajo en la cabeza que no es lo más importante una vez que podemos satisfacer nuestras necesidades básicas y nos podemos permitir algún que otro capricho. Eso permite centrarnos en el trabajo si realmente el mismo nos llena, el propósito por tanto, no es solo ganar dinero, sino mejorar: nosotros, la sociedad, el cliente con el que trabajamos, etc…

¿Qué hay quiénes quieren más y más? Hay muchas empresas donde si tienes éxito y aguantas (más lo segundo que lo primero) puedes ganar más dinero, cada cual debe elegir lo que cree que le resulte más conveniente (como decía antes, el listón sobre nuestras necesidades económicas es distinto para cada uno).

¿Qué hay quienes quieren otros trabajos donde el nivel de exigencia no sea tan alto? También existen otro montón de posibilidades.

Hoy has podido tener un día extraordinario o haber vivido un día terrible. Hoy has podido finalizar un proyecto con un éxito rotundo o haber cosechado un estruendoso fracaso. Todos sin excepción vivimos días extraordinarios y terribles y todos hemos tenido éxitos y fracasos en nuestros proyectos.

Tras esos días, viene el de después y ese día en cualquier caso es difícil. Cuando te crees que estás arriba porque no puedes subir más (a corto plazo), cuando estás abajo porque no ves forma de levantar cabeza.

La actitud que tengas el día después te condicionará tu futuro próximo, si decides seguir luchando te será más fácil conservar tu éxito y remontar tu fracaso, si te quedas mirando hacia atrás te será complicado seguir hacia adelante.

Tras el día después, habrá otro que te dará la oportunidad de volver a retomar el camino correcto si el día anterior no te sentiste con fuerza.

No puedo estar más de acuerdo con la siguiente reflexión de Cristopher Avery (consultor, autor y experto en gestión de equipos): “Para mejorar el trabajo en equipo necesito mejorar yo”.

Y eso es cierto tanto si eres gestor de ese equipo como si desempeñas otro rol.

Tu responsabilidad como gestor es que los equipos con los que trabajas funcionen. Ese funcionamiento no es como encender una bombilla porque los contextos cambian y los equipos lo forman personas y no hay nada más impredecible que eso. Se necesita mucha habilidad, mucho conocimiento y experiencia para hacer este trabajo de manera adecuada teniendo en cuenta que eres parte del equipo y como tal tu desarrollo profesional impacta en su funcionamiento.

El desarrollo profesional es la suma de aptitud y actitud. En las relaciones entre las personas es muy importante la actitud.

Si no eres un gestor y formas parte de uno o varios equipos estamos en lo mismo. Es complicado alcanzar el equilibrio en un equipo si todos no ponen de su parte, si como componente del equipo lo comprendes, si haces porque funcionéis como tal, todo marchará mejor.

Se tarda en llegar a esa conclusión porque los desarrolladores miramos más hacia dentro de nosotros que hacia fuera pero cuando se entiende que el camino es la cooperación y no el individualismo y que todos somos responsables del funcionamiento del equipo se empezamos a darnos cuenta a través de qué comportamientos existen más posibilidades de éxito (porque se trabaja mejor) y a través de cuáles no.

Lo fácil es echar la culpa a todos los demás menos a nosotros. El proyecto va mal, la decisión ha sido incorrecta, no importa, yo todo lo que hice estaba bien y si no ha salido como debía es porque: los usuarios no han respondido, el cliente no tiene ni idea, el proveedor solo piensa en el dinero, etc….

El resultado de un proyecto para bien o para mal es la suma del trabajo, esfuerzo y decisiones de muchas personas. El éxito no es de una persona o de un equipo y el fracaso tampoco, lo que pasa es que el éxito tiene muchos padres y el fracaso es huérfano.

Ahora bien, como es lógico, todos no tienen la misma parte de culpa en el éxito y en el fracaso.

Es muy importante, lo he dicho muchas veces, tener una actitud crítica con el trabajo que depende de nosotros (el del equipo y el que realizamos) porque no siempre acertamos. Sin esa visión crítica, algo que por cierto falta a muchísimas personas de nuestra profesión, estamos limitando nuestro desarrollo profesional porque si no se reconoce el error, si no se reconoce el punto de mejora vamos a volver a repetirlo.

Muchas veces vemos el enemigo por todos lados cuando lo mismo está más cerca de lo que creemos.

La siguiente cita de Alistair Cockburn lo resume a la perfección: “Hemos conocido al enemigo y somos nosotros mismos”.

Para Marcus Buckingham y Curt W. Coffman (traducción libre): “Un gestor debe ser capaz de hacer cuatro actividades extremadamente bien: Seleccionar a las personas, establecer las expectativas, motivarlas y contribuir a su desarrollo”.

Me parece interesante la reflexión de ambos autores aunque soy de la opinión de que aspectos como la motivación y el desarrollo profesional dependen más de la persona que del gestor y que este lo que sí puede hacer es no poner obstáculos a los mismos mediante políticas y actitudes nocivas y crear un ambiente de trabajo (en todos los niveles) que permitan que tanto la motivación como el desarrollo profesional crezcan.

¿Quiero decir con esto que los gestores frenan más que ayudan? No es así, solo en aquellos casos en los que no hacen bien su trabajo y/o no asumen adecuadamente sus responsabilidades.

También hay un aspecto importante como es la selección de las personas que van a formar parte de tu equipo o de la organización. Pocas veces se rinden cuentas por ello cuando es algo de gran importancia y no solo por el coste directo de seleccionar una persona no adecuada sino por el impacto que puede suponer en el resto del equipo (o en la organización).

Ahí es donde está el problema, en el salario, en no tener la capacidad de entender que un programador o un analista-programador pueda cobrar más que un analista o que incluso un jefe de proyectos.

Y yo digo, ¿por qué no?. Todos sabemos que un programador de gran calidad y motivado es capaz de rendir tres, cuatro o más veces y obtener además un mejor resultado final en el producto que otro que no tenga esa capacidad. ¿Debe ser la solución para que esta persona cobre más ascenderlo a un puesto donde lo mismo no se aprovecha su talento?.

Pero, ¿de dónde surge este problema de la propia organización o de los clientes? En mi opinión es un problema de índole cultural por lo que afecta a unos y a otros.

Supongamos una licitación pública (o incluso en una organización privada que pide ofertas a varios posibles proveedores para realizar un trabajo), en la que un proveedor comenta que el equipo de proyecto tiene dos programadores y los otros proponen una media de entre seis y siete programadores, ¿pensáis que tiene alguna posibilidad de ganar el que solo ha ofertado dos programadores?.

El problema está en que todos los que nos dedicamos a esto tenemos tan asumidas las estructuras verticales en las organizaciones que aplicamos el teorema del punto gordo (o en el caballo grande ande o no ande) y tendemos a igualar las personas que tienen un determinado perfil de manera que solo nos centramos en el detalle en el caso de que las propuestas estén parejas en esfuerzo.

Contra este problema de índole cultural es complicado luchar y realimenta el problema de las promociones verticales en las organizaciones.

¿Por qué hablo de maldición del salario? Pues porque el mismo condiciona el coste/hora del técnico y resulta complicado competir contra tarifas tiradas por los suelos pese a que la mayoría sepamos que cuando una organización ofrece esos precios te está ofreciendo técnicos de un perfil muy bajo y/o te van a querer meter las tijeras en el proyecto a las primeras de cambio.

¿Qué se puede hacer entonces? Os comento algunas posibilidades:

– Centrar a estos técnicos de alto nivel en el desarrollo de productos ya sean para la venta o para mejorar la productividad del resto de la organización.
– Que participen en proyectos considerados críticos ya sea porque como consecuencia de ellos se puede generar más negocio o porque por su complejidad requieran de su participación.
– Dedicar parte de su tiempo al soporte al conjunto de técnicos en la organización.

Por otro lado, hay clientes que cuando conocen la calidad de estos técnicos querrán trabajar con ellos prácticamente cueste lo que cueste porque saben que otras opciones más baratas les pueden salir a la larga más caras, ampliándose en este caso las características de los proyectos en los que participan.

Cuando empiezas en esto normalmente piensas que lo realmente complicado es la programación, conforme vas asumiendo más responsabilidad y se empiezan a gestionar equipos de trabajo muchos empiezan a pensar que lo realmente complicado es eso.

No se trata de determinar qué es más fácil o qué más difícil sino de dar a cada tarea que se realiza en un proyecto su valor e importancia adecuada porque al final el éxito o el fracaso es una suma de circunstancias y cuando una de las partes es débil todo se resiente por ese punto.

Por tanto, en un proyecto todos deben sumar y dentro de su marco de actuación hacer el mejor trabajo posible.

La experiencia me ha demostrado que la promoción vertical de los trabajadores es un problema para la organización y para los trabajadores. Desde mi punto de vista se deben combinar las promociones horizontales-diagonales con las promociones verticales.

¿Por qué? Hay personas que donde realmente pueden explotar todo su talento es en una tarea especializada como puede ser la programación o la arquitectura de sistemas y que en el momento en que le sacas de ese hábitat no funcionan porque entran en juego otros factores (desgaste en las relaciones con clientes, con tu propio equipo u otros equipos de tu organización, etc…) donde no se sienten cómodos y como tal no terminan de actuar cómo deben en el puesto que tienen asignado, con lo cual hay dos problemas, estamos desaprovechando un técnico excelente y tenemos un mal gestor.

Después hay otras personas que lo mismo no son tan brillantes en tareas de índole más técnica y sí que lo son en la gestión.

Es difícil encajar cada persona en el lugar donde pueda desarrollar mejor su trabajo porque hay que entender que el contexto de una organización no es estable, a veces hay más negocio, otras veces menos y es necesario adecuar el personal a la realidad. Pero una cosa es que no debamos ser ajenos a esa circunstancia y otra que se piense que el único camino posible es la promoción vertical.

Todos debemos tener sueños que sean nuestros guías invisibles en el día a día. No tener sueños es conformarte con lo que tienes y rendirte realmente a la rutina.

Los sueños deben abstraerse a objetivos y estos deben enmarcarse en un marco temporal. Es una forma de acotar algo que en esencia no tiene límites pero que de no hacerlo así corremos el riesgo de que siempre se queden en eso, en sueños.

Así lo ve Andy Hunt: “Los objetivos son sueños con fechas límite”.

Alcanzar los sueños implica cumplir todos los objetivos necesarios para ello y eso requiere pasar a la acción y la misma debe sustentarse en un marco temporal aunque solo sea para controlar si efectivamente estamos más cerca o no de alcanzar los objetivos.

Al final todo se reduce a la acción, a no esperar impasibles a que otros nos pongan en bandeja lo que queremos porque probablemente eso nunca pasará.

El desarrollo de software es acción, en el día a día, en la adaptación al cambio, en las relaciones con los demás, en el tratamiento de los problemas y todo ello para alcanzar unos objetivos. Estos objetivos a veces coincidirán o no con el sueño de alguien pero lo que sí es cierto que de manera directa o indirecta afectará a los tuyos porque un factor común a muchos de nosotros es querer evolucionar como persona y como profesional.

Los hechos deben suceder a las palabras. Las palabras tienen caducidad si detrás de las mismas no hay hechos consecuentes con las mismas. El problema no es solo que las palabras dejen de tener valor sino que también lo pierde el que las pronuncia.

Las palabras son muy fáciles de ser pronunciadas o escritas, los hechos requieren el valor de la acción. Las palabras son solo teoría, los hechos son la práctica.

Esto no quiere decir que no podamos rectificar, al contrario, si nos hemos equivocado rectifiquemos cuanto antes, pero expliquemos antes por qué lo hemos hecho, después el tiempo dirá si la primera intención era la acertada o no, tal vez el tiempo también dicte si las sucesivas rectificaciones también lo eran.

No se trata tanto de acertar como de ser consecuente con el discurso y con los cambios que se hagan en el mismo. Acertar tiene su valor pero como persona, como gestor o como compañero pierdes valor si tu voz y tus actos siguen caminos divergentes.