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Archivo de la etiqueta: Drucker

Una situación muy común en las organizaciones o a menor escala en los departamentos de las mismas consiste en no tener definidos cuáles son sus objetivos. Esto provoca que el funcionamiento de los mismos esté a la deriva porque realmente no saben a dónde quieren ir y aprovechan, eso que abominan, que es estar apagando continuamente fuegos para evitar tratar este asunto incómodo.

¿Incómodo? Sí, porque definir objetivos implica tener una referencia y eso puede quitar muchas caretas.

Hay una situación todavía peor que no tener objetivos y es pensar que los hay. El ejercicio es muy sencillo, pide a varias personas de tu departamento o de tu organización que pongan en orden de prioridad cuáles entienden ellos que son los objetivos… Suerte.

Me parece muy interesante la siguiente cita de Peter Drucker: “La gestión por objetivos funciona… si conoces los objetivos. El 90% de las veces, no los sabes”.

Me parece muy sabia la siguiente reflexión de Peter Drucker: “El aspecto más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice”. Y no se refiere a lenguaje no verbal, sino a interpretar realmente lo que nos están comentando porque no debemos olvidar que somos personas, estamos llenos de emociones, también de miedos y no siempre trasladamos la realidad de una situación o de un problema a palabras bien porque no queremos, no sabemos o no podemos.

El objetivo de las relaciones entre las personas en un ámbito profesional y colaborativo debe ser la transparencia, pero no deja de ser un fin, no digo una quimera, pero sí algo que es más complicado de lo que parece porque hay que ser muy valiente para no guardarte nada y exponerlo todo. Además de valentía se requiere confiar en la otra parte y la confianza cuesta mucho construirla y consolidarla.

Pero hay que intentarlo. En un contexto como el del desarrollo de software en el que la comunicación y la interacción entre las personas es esencial, es la base para establecer una relación de confianza entre todas las partes, algo que resulta fundamental para que el proyecto se desarrolle sobre un contexto propicia (independientemente de que después las cosas salgan mejor o peor).

Poco a poco, mientras tanto tocará interpretar lo que se dice pero también lo que no.

Si una organización o un proyecto sobrevive por la extraordinaria capacidad de algunos individuos, nos encontramos ante una situación poco sostenible: En el momento en que esas personas se vayan, bajen el nivel o dejen de funcionar sus estrategias, todas las debilidades quedan expuestas y como no tienes mecanismos de defensa, se va a tardar en reaccionar, a veces tanto que lo mismo ya no hay solución o las pérdidas económicas son enormes.

Para Peter Drucker: “Ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para su gestión. Deben organizarse de tal manera que puedan ser gestionadas adecuadamente por seres humanos medios”.

Claro que el talento es importante y decisivo y que cuanto más talento tengas mejor. No se trata de evitarlo, sino de diversificar los pilares que sostienen a la organización. Se trata de minimizar el impacto en el caso de que esas personas decisivas dejen, por el motivo que sea, de serlo.

Una cita de Peter Drucker sobre el liderazgo que me parece muy interesante es la siguiente: “El liderazgo efectivo no se basa en hacer discursos o ser querido; el liderazgo se define por los resultados.”.

Es otra vertiente del liderazgo que resulta conveniente tener en cuenta y que es compatible con las otras dimensiones que hemos visto en artículos anteriores, que se pueden resumir en:

– Un líder es aquel al que los demás le siguen, más allá de la naturaleza de las tareas que tengan que realizar.
– Un líder es aquel al que los demás respetan independientemente de que no estén siempre de acuerdo con sus decisiones.
– Un líder es aquel que consigue hacer mejores a los que dependen de él.
– Un líder es aquel que crea nuevos líderes.

En este caso Peter Drucker enfoca el liderazgo a lo tangible, a los resultados. Indica que un líder no se construye con adornos o con palabrería (propia o ajena), sino que los resultados, en definitiva, los hechos, deben ser la base sobre la que se sustentan. Todo lo demás es tener como suelo una nube que cuando se evapore te dejará en caída libre.

Una cita de Peter Drucker que refleja un hecho sobre el que no me caben dudas es la siguiente: “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.”.

No se le da suficiente importancia a las estructuras. Las organizaciones se van transformando y sin embargo no se cuida el desarrollo de esa metamorfosis sobre todo si las cosas vienen bien dadas. Cuando hay dinero, las estructuras crecen, se superpoblan, se tiende hacia lo irrelevante, olvidando de consolidar lo relevante, se potencian áreas donde se es débil en lugar de potenciar aquellas donde se es fuerte, donde se marca la diferencia, la que si funciona bien o mal condiciona nuestros resultados presentes y futuros.

¿Qué pasa después? Pues que cuesta mucho dinero mantener lo que se ha creado (además de que las grandes estructuras tienen menor capacidad de adaptación) y en el momento en que se ingresa menos de las expectativas de beneficio o, lo que es peor, menos que los gastos toca adelgazar la estructura algo que supone mucho más esfuerzo y problemas que lo que costó crearla (básicamente igual que cuando se quiere perder peso), algo que se ve empeorado porque se tiende, con esta visión salomónica que nos caracteriza a todos, a que aunque algunas áreas se adelgacen más que otras, la mayoría terminan perdiendo estructura y muchas de ellas son las más relevantes para el funcionamiento y/o negocio de la organización.

En el artículo “altibajos” donde hice una serie de reflexiones sobre el libro “Cimas y Valles” de Spencer Johnson puse una cita del mismo, que viene muy bien para dar cierre a este tema, que decía: “Las cimas y los valles está conectados. Los errores que cometes en los buenos momentos del presente crean los malos momentos del mañana. Y tus aciertos en los malos momentos del presente crean los buenos momentos del mañana”

Otra cita de Peter Drucker que resulta muy esclarecedora es la siguiente: “Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas.”.

Como suele ser el mensaje de Peter Drucker, la cita está llena de sentido común, es decir, tenemos un equipo de personas, ¿cómo podemos extraer el máximo rendimiento? pues centrándonos en las cualidades individuales de cada persona en lugar de dirigir nuestra atención a sus defectos.

Esto que parece sencillo, es una quimera para muchos gestores que olvidan con demasiada frecuencia que las personas no son números, sino personas. Fútbol es fútbol, personas son personas. ¿Tan difícil es?.

Para poder sacar el máximo provecho a un equipo de trabajo hay que conocer sus virtudes, de manera que se pueda conocer dónde se puede extraer el máximo potencial, los estados de ánimo, qué necesita cada uno para ofrecer su máximo rendimiento. Esto implica meterse en el charco y preocuparse por conocer a las personas. Tal vez el máximo dirigente de una organización no pueda llegar a ese punto, pero para eso existen otros mandos intermedios a distintas escalas que sí que podrían, por lo menos, intentar conocer las inquietudes de cada uno.

Mantenerse al margen de los equipos de trabajo implica directamente dejarse llevar por las apariencias, ya que al no entrar en detalle solo se pueden sacar conclusiones a través de pinceladas y de igual forma que por la noche todos los gatos son pardos, con pinceladas todo el mundo puede llegar a aparentar lo que no es y los que no se esfuercen en aparentar, no serán nada.

Una gestión basada en fortalezas no es una gestión blanda, antes al contrario, es decir, se dirige a cada persona a dónde se le puede sacar el máximo rendimiento y se trata de potenciar sus cualidades (si una persona puede saltar ocho metros en longitud, ¿para qué entrenarle para que pueda lanzar martillo?). Si las áreas donde esa persona puede presentar su fortaleza están ya ocupadas por gente mejor que él o bien hay gente que viene por detrás que pueden ofrecer mejores prestaciones, será cuestión en ese momento de analizar si conviene o no segur manteniendo a esa persona en la organización.

Una gestión basada en debilidades es poco productiva ya que se tiende a tomar decisiones en sentido negativo, es decir, este no puede hacer este trabajo porque no se le da bien por lo que se le asigna una tarea donde no es débil y no ser débil no implica ser fuerte.

Peter Drucker no es considerado una referencia en el mundo del management por casualidad sino por su sentido común, por hacernos ver de forma simple aspectos que realmente lo son pero que tendemos a deformar por intentar buscar más que lo que hay realmente.

Una cita simple pero demoledora es la siguiente: “Recuerda que los más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho.”

La cuestión no es solo ganar dinero (es importante, pero es cortoplacista) sino que el cliente esté satisfecho. Esto requiere una visión a más largo plazo y a hacer un esfuerzo mucho más complicado y que no es otro que mantener su confianza, algo que no resulta fácil.

Esto no quiere decir que se deba hacer ese esfuerzo con todos los clientes. Habrá clientes que merezcan la pena y otros que no. Son los primeros los que interesa tener satisfechos, con los que interesa mantener una vinculación a largo plazo. Los segundos son prescindibles, lo cual no quiere decir que no se intente dejarlos satisfechos, es más, es algo que se debe intentar salvo que las barreras sean tan altas que lo impidan (tampoco se pueden pedir imposibles) ya que ante todo es importante no solo dar una imagen de seriedad y de hacer las cosas bien, sino realmente hacerlo, es decir, se puede pensar que no conviene seguir haciendo negocios con un determinado cliente porque no se ha llegado, por una cosa o por otra, a tener una buena sintonía en el proyecto, lo cuál ha llevado o va a llevar a que el resultado del trabajo no haya sido el esperado por ambas partes a nivel de ejecución y/o presupuestario, pero sin embargo se tiene que intentar conseguir la mayor satisfacción posible en el mismo, es decir, si no puede ser un diez, un nueve, si no puede ser un nueve, un ocho, etc…

Actuar de esta manera imprime un sello y un prestigio a la empresa. Como he dicho en el párrafo anterior no siempre se conseguirá acabar bien con un cliente pero que no sea por no haberlo intentado.