archivo

Archivo de la etiqueta: gastos

Otra cita realizada por otras de las grandes figuras del beisbol, como lo fue Bill Terry es la siguiente (traducción libre): “Ningún negocio en el mundo puede hacer más dinero con una gestión más pobre”.

Como en la cita de Yogi Berra, pocas palabras, mucho contenido y una gran verdad de fondo.

Una mala gestión tendrá consecuencias en los ingresos, en los gastos y generalmente en ambos ámbitos. Una buena gestión no asegura nada pero por lo menos te ofrece la oportunidad de conseguir buenos resultados y, además, es capaz de reducir el impacto y sus consecuencias en el caso de que las cosas vengan mal dadas.

“Nosotros cobramos acorde a lo que factura el negocio del fútbol” es una respuesta muy repetida en los futbolistas cuando se les pregunta si piensan que ganan demasiado.

Tras ella hay un gran error, porque si bien los ingresos son importantes, más importante son los beneficios. Si se gasta más de lo que se ingresa, de nada vale lo que entra en la caja.

Por tanto, si cogemos los balances de los clubes de fútbol de categoría profesional se podrá apreciar que la mayoría presentan pérdidas (y algunas de ellas lo suficientemente importantes como para haber acudido a un concurso de acreedores), por lo que si los futbolistas que se consideran, y con razón, los protagonistas de todo esto, deberían tener en cuenta que su salario debería estar acorde con la posibilidad de obtener beneficios (o al menos quedarse a la par) por parte de las entidades a las que pertenecen.

Los futbolistas tendrán razón en decir que ellos cobran los que los clubes están dispuestos a ofrecerles y es cierto, los principales culpables de estos salarios son quienes están dispuestos a pagarlos, pero eso no quita que me produzca algo de urticaria cuando se habla de que se cobra lo que el negocio del fútbol genera, ya que efectivamente, se genera mucho dinero, pero no el suficiente para mantener ese nivel tan alto, de lo contrario los futbolistas ganarían mucha pasta, los equipos no tendrían pérdidas y todos felices y contentos.

No digo que la culpa de todo la tenga el salario de los futbolistas, aunque supongan un porcentaje importante del presupuesto de los equipos, ya que evidentemente tras el éxito o el fracaso económico está la gestión de los dirigentes del fútbol que son los que gestionan los ingresos y toman las decisiones sobre las inversiones y gastos. En última instancia son ellos los que deciden qué se hace con el dinero que entra.

Soy muy aficionado al fútbol y pienso que es totalmente compatible lo que digo con gustarme este deporte. Yo consumo y pago fútbol, es un espectáculo o divertimento más, lo cual no quita que piense que gran parte de la estructura que lo sustenta está mantenida con alambres y que se vive por encima de las posibilidades reales.

He utilizado el fútbol como un ejemplo de que los ingresos no justifican nada. Es absolutamente necesario que toda empresa para subsistir tenga ingresos, pero después hay que saber gestionarlos y saber gestionar adecuadamente toda la maquinaria productiva y de negocio para de esta forma seguir teniendo ingresos (y a ser posible aumentarlos) reduciendo en lo posible los gastos comunes y de producción para de esta forma tener un margen de beneficios aceptable.

Louis V. Gestner fue CEO de IBM entre los años 1993 y 2002 y presidente de la firma de fondos de inversión The Carlyle Group entre los años 2003 y 2008. Con anterioridad fue CEO de RJR Nabisco (dedicada por entonces al tabaco y a la alimentación) y ocupó puestos de responsabilidad en American Express y McKinsey.

Ha sido considerado como el salvador de IBM ya que cuando llegó a la misma se encontraba, según a criterios de muchos, casi en fase de disolución por las pérdidas continuadas que arrastraba y por la estrategia de dividir la empresa en diferentes partes. Cuando abandonó IBM el precio de sus acciones había crecido un 800% y su valor de mercado en 180.000 milones de dolares.

Este cambio en los resultados de IBM no fue producto de la casualidad, sino como resultados de las políticas introducidas por Louis Gestner que dieron un cambio de rumbo a la empresa. Estas acciones se llevaron a cabo en todo lo que era la estructura de la compañía: recursos humanos, inversiones, investigación y desarrollo, estrategia de negocio, marketing, etc… Algunos opinan que algunas de sus decisiones fueron agresivas, es posible que así sea, pero los resultados están ahí y lo que en mi opinión tiene mérito es que en tan poco tiempo pudiera realizar la transformación que hizo en un gigante de las proporciones de IBM ya que en una empresa más pequeña siempre es más fácil hacer cambios.

Una de sus citas más famosas es la siguiente: “No se trata bits, bytes y protocolos, sino de beneficios, pérdidas y márgenes”

El negocio del desarrollo de software es eso, que nadie se engañe. Las empresas lo que quieren es ganar dinero y las que se dedican a esto no son ninguna excepción. Sé que no es una visión nada romántica del desarrollo de software, pero es que detrás de todo está la pasta, sin ingresos (por productos, por servicios o por ambos conceptos) no hay empresa, es así de fácil.

Es cierto que hay muchos que desarrollan de manera desinteresada (o casi) y en eso sí que puede existir un cierto romanticismo, pero generalmente son trabajos a título individual que se aportan al conjunto de comunidades concretas.

Cuando estamos hablando de empresas, salvo que estas estén subvencionadas para hacer unas tareas concretas (en cuyo caso estaríamos en el mismo caso de subsistencia que las que tienen que obtener la mayoría de sus ingresos por ventas), lo que debe importar es que salgan las cuentas y que ingresos menos gastos sean mayores o iguales que el riesgo de tener la empresa abierta y no tenerlo en otros negocios, en la bolsa o en el banco.

No es nada fácil cuadrar las cuentas y más en una época como la actual donde las inversiones en productos y servicios informáticos se han reducido como consecuencia de la crisis (con un gran impacto por ejemplo en las administraciones públicas) y en donde la competencia es brutal.

La clave son los ingresos, la productividad y la racionalización de los gastos, básicamente los principios que aplicó Gestner. Es fácil decirlo pero muy difícil de ejecutar (si fuera sencillo todas las empresas tendrían éxito). En cualquier caso y aunque el camino para conseguirlo no esté señalizado, sí que es posible conocer si se está andando en la dirección adecuada.

No digo que no tenga importancia cómo se desarrolla el software, es más, considero que es muy importante la calidad del mismo y de los servicios que lo acompañan, pero no hay que olvidar que no es más que una pieza (que puede resultar estratégica) dentro de todo el engranaje y de esto trata principalmente este artículo, en reflexionar sobre que el propio proceso de desarrollo de software en una empresa que se dedica a eso no es un fin sino un medio.

La innovación depende mucho de la competencia, en una situación en la que exista ausencia a la misma, las organizaciones no se verán obligadas a innovar, más allá de la necesidad de ir sacanzado productos nuevos (que no necesariamente innovadores) para tentar a los propietarios de versiones anteriores a que los adquieran. Por ese motivo siempre veréis en mis artículos que independientemente de mis preferencias por un producto o por una determinada solución, no tengo inconveniente en desear que a sus competidores le vayan bien, porque al final en esta competencia, ganaremos todos. Como es lógico esta es la visión de un usuario, los propietarios o accionistas de empresas posiblemente tendrán una visión distinta.

Por todo eso, un portazo a la innovación es la falta de competencia, ya sea por la ausencia de competidores o por acuerdos de exclusividad.

La innovación en muchas organizaciones es un gasto secundario, es decir, si les va bien o si les sobra algo de dinero, se puede tomar la decisión de destinarlos a I+D. El portazo en este caso es pensar que la inversión en I+D no es algo productivo y que se aleja de los problemas de subsistencia del día a día de la empresa (o lo que es lo mismo, creer en lo tangible que es el dinero y no creer en lo que podría ser, la inversión en innovación). Cierto es que invertir en I+D no tiene porque garantizar resultados, es decir, existe un riesgo de que la inversión no sea rentable, pero también es cierto que es el I+D lo que puede marcar en un momento dado la diferencia en el mercado a nivel de producto (después entrarán en juego otros factores para que éste tenga éxito o no) o con la competencia a nivel de producción.

Como comenté en el párrafo anterior, la innovación necesariamente requiere de una inversión, es decir, se tendrá personal y equipos dedicados exclusivamente o en parte a mejorar productos, mejorar el proceso de producción, obtener nuevas soluciones, etc… y todo eso vale dinero. Por tanto, para poder innovar, se requiere tener capacidad económica para hacerlo y ésta se obtiene o bien del mismo proceso innovador o del negocio de la compañía (hasta que los resultados del departamento de I+D sufraguen sus gastos). El negocio al final se reduce a la fórmula de ingresos-gastos y por tanto para que haya dinero se puede conseguir aumentando los ingresos y/o reduciendo los gastos. Donde me gustaría incidir es en los gastos, ya que estos, en mi opinión, originan otro portazo a la innovación, estos gastos pueden ser indirectos, como la falta de productividad o directos (pagos de impuestos, suministros, servicios, etc…), por tanto es necesario optimizar los mismos (sobre esto quiero aclarar que los costes de personal, sólo deberían ser un problema cuando no están acordes a la productividad y sus resultados y que la optimización, por ejemplo, la fiscal, la entiendo siempre y cuando ésta revierta sobre la organización y se mantenga dentro de unos niveles éticos). Cierto es que algunos de vosotros pensará, ¿y por qué no incides en los ingresos?, pues porque aunque es otra variable de la fórmula y por tanto también se debe tener en cuenta, desde mi punto de vista el equilibrio se consigue a través de un entorno productivo donde los costes estén controlados y sean racionales.

Por tanto, el proceso innovador no es algo sencillo o casual, requiere un entorno de competencia, que se crea firmemente en él y que se dispongan de medios para llevarlos a cabo.

Los proyectos de desarrollo de software tienen otros costes además del personal asignado a los mismos y muchas veces se olvidan debido a que se piensa que son cifras ridículas en comparación con las otras.

Para gestionar un proyecto de desarrollo de software hay que tener en cuenta todos los costes, incluido si te tomas un café de trabajo con el cliente: gastos de transporte, garaje, comida, móvil corporativo, etc…

Además, hay que tener en cuenta otros costes, estos sí son más o menos fijos y es el coste de mantener el puesto físico de trabajo de la persona, que es la suma también de una serie de factores: coste del metro cuadrado de suelo de la empresa, parte proporcional del gasto de luz, de limpieza, fungibles, etc…

Hay organizaciones que tiene calculado milimétricamente el coste de cada empleado y los costes que incurren en el proyecto, otras aplican un factor porcentual sobre el salario de cada empleado, que da una aproximación bastante realista al coste del mismo.

En cualquier caso, es necesario conocer la cantidad de tiempo que invierte cada trabajador en un proyecto, tener en cuenta los costes extraordinarios del proyecto (viajes, dietas, etc…) y conocer el coste de cada trabajador (aunque sea la solución aproximada del factor porcentual), en caso contrario se perderá precisión en el seguimiento económico de los proyectos y habrá siempre una grieta por la que se escaparán euros continuamente.

En una empresa de desarrollo de software, una de las primeros aspectos que debe poner en marcha es el control del coste de los proyectos: imputación de horas de cada uno de los participantes en el proyecto (de esta forma se obtiene el número de horas consumidas por perfil) y la imputación de terceros costes al proyecto (gastos de viajes, tickets de aparcamiento, comidas, etc…).

Esta información junto el presupuesto económico del proyecto (importe por el cual te han contratado el trabajo) y las cantidades facturadas al cliente, debe permitir a los gestores del proyecto ver la situación económica del mismo y junto con la visión del cronograma o Gantt determinar el estado real del proyecto.

Se deben poner los medios para que la visión del estado económico del proyecto se pueda obtener de la forma más rápida rápida y automática posible para los gestores del mismo.