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Archivo de la etiqueta: Gestión empresarial

Una cita de Peter Drucker que refleja un hecho sobre el que no me caben dudas es la siguiente: “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.”.

No se le da suficiente importancia a las estructuras. Las organizaciones se van transformando y sin embargo no se cuida el desarrollo de esa metamorfosis sobre todo si las cosas vienen bien dadas. Cuando hay dinero, las estructuras crecen, se superpoblan, se tiende hacia lo irrelevante, olvidando de consolidar lo relevante, se potencian áreas donde se es débil en lugar de potenciar aquellas donde se es fuerte, donde se marca la diferencia, la que si funciona bien o mal condiciona nuestros resultados presentes y futuros.

¿Qué pasa después? Pues que cuesta mucho dinero mantener lo que se ha creado (además de que las grandes estructuras tienen menor capacidad de adaptación) y en el momento en que se ingresa menos de las expectativas de beneficio o, lo que es peor, menos que los gastos toca adelgazar la estructura algo que supone mucho más esfuerzo y problemas que lo que costó crearla (básicamente igual que cuando se quiere perder peso), algo que se ve empeorado porque se tiende, con esta visión salomónica que nos caracteriza a todos, a que aunque algunas áreas se adelgacen más que otras, la mayoría terminan perdiendo estructura y muchas de ellas son las más relevantes para el funcionamiento y/o negocio de la organización.

En el artículo “altibajos” donde hice una serie de reflexiones sobre el libro “Cimas y Valles” de Spencer Johnson puse una cita del mismo, que viene muy bien para dar cierre a este tema, que decía: “Las cimas y los valles está conectados. Los errores que cometes en los buenos momentos del presente crean los malos momentos del mañana. Y tus aciertos en los malos momentos del presente crean los buenos momentos del mañana”

Productos y servicios, son dos de las posibles principales fuentes de ingresos de las empresas de desarrollo de software. De hecho hay organizaciones centradas en productos, otras en servicios y otras donde conviven productos y servicios ya sean como elementos de negocio diferentes o bien conviviendo, es decir, se ofrecen productos y junto a ellos servicios o se ofrecen servicios y junto a ellos productos.

Desde mi punto de vista, una empresa dedicada al negocio del software, debe buscar siempre la consolidación de productos ya sea para comerciarlos directamente (con o sin servicios asociados) o para utilizarlos en sus procesos internos y mejorar aspecto tales como la productividad.

Los productos tienen la ventaja de que ya están desarrollados, son mejorables, eso es cierto, pero los costes de esos mantenimientos son relativamente bajos en relación a los ingresos que se pueden obtener de los mismos, a eso hay que sumarle que además los riesgos son mucho menores que la realización de la mayoría de los servicios, en resumen, se pueden tener altos beneficios con un índice de riesgo bajo.

Existen muchas estrategias posibles para obtener productos, que pueden ir desde el I+D, la adquisición de los mismos a terceras empresas, la utilización de software libre (en este caso el negocio estaría alrededor de la personalización de estos productos y/o la prestación de servicios de soporte), hasta el aprovechamiento de los conocimientos y desarrollos realizados en servicios para consolidar nuevos productos (digamos que en este caso el I+D estaría subvencionado por el posible cliente).

Dedicar parte de los recursos de una organización a obtener y comercializar nuevos productos, debe ser una línea estratégica de la misma, es cierto que personal con talento o con visión de negocio es capaz de desarrollar nuevos productos, pero el simple hecho de tenerlos no quiere decir que tengan un retorno económico, para ello se requiere crear una cierta estructura alrededor de los mismos o bien utilizar la misma estructura de la organización para sustentarlos, es decir, necesitan darse a conocer, por lo que tienen que entrar dentro de los procesos comerciales y de marketing de la organización, necesitan una estrategia, por lo que tienen que ser tenidos en consideración por los ejecutivos de la organización, responsables técnicos y responsables de negocio y necesitan equipos de trabajo alrededor de ellos para seguir progresando en su desarrollo ya sea como productos individuales y/o creando un ecosistema de productos alrededor de ellos.

Por tanto, tener en consideración los productos como una parte más del negocio de una organización, debe considerarse un objetivo estratégico (no quiero decir con esto que deba ser estratégico para una organización orientarse a productos, ya que lo mismo con los servicios les va muy bien o su estrategia de negocio va por otros derroteros) y por tanto darle al mismo el protagonismo que se merece y establecer objetivos parciales de obtención de productos y extracción de rendimiento económico de los mismos, es decir, una planificación y unos hitos a perseguir por los mismos.

Hace poco tuve la oportunidad de ver el documental “Planeta Zara” que si bien es un poco antiguo, muestra bien a las claras cuál es la filosofía de funcionamiento del grupo Inditex, la cual le ha llevado a ser una empresa de tremendo éxito en un plazo de tiempo relativamente corto, sobre todo si tenemos en cuenta que sus inicios fueron bastante humildes.

A partir del documental, he podido captar algunas de las claves que probablemente han llevado a esta organización a lo que es en la actualidad:

– La orientación al cliente y a las ventas. Son conscientes de que para que la empresa funcione hay que vender y para ello hay que llegar al cliente, dándole el mejor trato posible, ofreciéndole aquello que anda buscando y situando las tiendas en localizaciones donde a los mismos les sea más sencillo acudir.

– Capacidad y velocidad de adaptación. Zara busca continuamente adaptarse a las tendencias en moda, por ese motivo tienen a personas continuamente observando e investigando, con el objeto de atrapar las tendencias lo más pronto posible y adaptar los productos que vende a ellas.

– Practicidad. ¿Para qué reinventar la rueda?, ¿para qué ejercer de adivinos?, el negocio está en el presente, por eso le dan tanta importancia al corto y medio plazo y están continuamente captando las tendencias y a partir de ellas iniciar la creatividad con diseños que puedan gustar al mayor número de personas posible.

– Negocio global, orientación local. Si bien las empresas del grupo Inditex establecen políticas globales de funcionamiento y de producción, dejan la responsabilidad de que sean los empleados locales: Responsables de tienda, Responsables de zona, etc… sean los que gestionen su propio negocio, delegándoles la gestión de recursos humanos, la selección de los productos que venden, etc…, ya que ellos mejor que nadie saben lo que funciona y lo que no funciona en su área de influencia.

– Política de recursos humanos y de formación. La organización tiene muy claro que tipo de personas debe desempeñar cada labor concreta de la empresa, lo cual resulta muy importante para saber qué tipos de candidatos seleccionar según qué puesto. Por otro lado, independientemente de que se encuentren los perfiles que andan buscando, dedican en la mayor parte de los casos, tiempo para formarles en las políticas de la empresa, basada principalmente y como he comentado en un orientación hacia el cliente.

He comenzado a leer el libro “El zen de la empresa” de Yuki Ojiro y Francesc Miralles y he podido ver como comparten mi opinión de que los gestores de equipos de trabajo, además de otras tareas, somos gestores de sentimientos. Para quien quiera ver las tareas de gestión desde otro punto de vista, no necesariamente diferente, sino complementario, es un libro muy recomendable además de ser bastante ameno de leer.

Los trabajadores no somos máquinas, robots totalmente ajenos a todo lo que nos rodea, tanto en nuestra vida laboral como en la personal. Tenemos nuestras necesidades y circunstancias personales, que pueden ser totalmente distintas a la del resto de nuestros compañeros. La productividad, por muy automatizadas que tengamos ciertas tareas en la organización, va a depender fundamentalmente del factor humano, por ese motivo, saber gestionar esos recursos humanos de manera adecuada y tener en cuenta sus sentimientos y sensaciones resultará básico para intentar conseguir el máximo aprovechamiento de los mismos y que éstos se encuentren lo más implicados posible en el trabajo.

En el libro se comenta que un aspecto clave para mejorar la gestión de sentimientos es modificar la perspectiva para intentar interpretar mejor las necesidades del equipo en general y de cada persona en particular. Ese cambio de perspectiva consiste en intentar meterse en la piel de cada trabajador para entender la visión que tiene éste sobre el trabajo que se le encomienda de manera cotidiana o en un proyecto concreto, es decir, es importante tomar decisiones, aunque algunas no gusten a las personas que tienes a tu cargo, pero también resulta fundamental que aquellas que puedan ser tomadas con tiempo suficiente y tengan calado, no se realicen de forma ajena a los sentimientos y circunstancias de los trabajadores, ya que estos rendirán más y serán más productivos si creen en lo que hacen y se sienten de la mejor manera posible.

Cuanto más alto se está en la jerarquía de la organización, más complicado resulta al gestor conseguir este enfoque, ya que se entiende que cuanto más arriba se está, además de tener otras obligaciones y de estar alejado posiblemente del día a día, el personal que directa o indirectamente está a tu cargo es mayor y resulta tremendamente complicado, por no decir imposible, intentar proyectarse hacia los empleados en cada decisión que se tome. Por este motivo, las decisiones que se suelen tomar desde lo más alto de la organización suelen ser poco entendidas e incluso criticadas por el trabajador de base, cierto es que a veces hay que tomarlas, independientemente de que gusten o no y su impacto con el tiempo sobre los empleados dependerá de si se hizo por el bien general de la institución (incluyéndose a los trabajadores en ese paquete) o por intereses particulares de unos pocos.

La gestión de sentimientos, aunque pueda ser aplicada por gestores concretos de equipos de proyecto y traerá consego mejores resultados que no aplicándola, debe aplicarse como política de empresa si se quiere obtener a partir de ella resultados globales, es decir, incluso en circunstancias donde gestores muy arriba en la jerarquía que son totalmente ajenos a lo que pasa en el trabajo diario, si la política está consolidada en la empresa, tendrán los mecanismos adecuados para conocer realmente cuál es la visión que tendrán los empleados sobre una determinada decisión y conociendo esto determinar si es recomendable o no aplicarla tal cual o si no hay más remedio intentar que tomarla aún no siendo popular, comunicar por qué se ha tomado, sin mentiras o medias verdades y dando una explicación coherente a tiempo es un instrumento muy útil, ya que permite que, aún tomando una decisión que vaya en contra de las necesidades de los empleados o de un grupo concreto de ellos, éstos se vean respetados, porque por lo menos se ha tomado el tiempo y la molestia de hablarles y de explicarles por qué se ha actuado de una determinada forma.

Nadie dijo que la gestión fuera sencilla, cuando se es técnico probablemente los aspectos de gestión parecen algo muy secundario, rutinario y sencillo, es cierto que puede serlo, pero hacerlo bien es otra cosa bien diferente y algo tremendamente complicado, ya que la gestión de las personas no es en absoluto trivial y es solo una parte de los procesos de gestión de proyectos o de gestión empresariales. Pese a que no sea una tarea simple, incluir en los procesos de gestión de equipos de trabajo, la gestión de sentimientos, desde mi punto de vista, suma muchísimo más que resta.

Cuántos proyectos ambiciosos de desarrollo de software no se han llevado a cabo o, ejecutándose, no han llegado a tener éxito por falta de implicación de la alta dirección. Cuántas empresas han visto mermadas su productividad y/o han perdido mercado por no haberse adaptado a tiempo a los cambios provocados por la evolución de las TICs.

La informatización de los procesos de negocio es algo fundamental para la competitividad de cualquier organización, por lo que pensar que las TIC es un servicio cualquiera y no un elemento fundamental para el funcionamiento de la organización es un error que afecta directamente al balance de la compañía.

Por este motivo insisto mucho en que el entorno ha cambiado y que quien se suba antes y mejor al carro de las TIC tendrá mucho ganado, como es lógico no es el único factor, pero sí se trata de uno muy importante. Esto provoca por un lado que los responsables TIC de la organización deben tener voz y voto en los órganos de dirección de una organización y no a través de un responsable de área cuya competencia sean las TIC y otras tantas cosas más, sino a través de un responsable especializado que sea la persona sobre la cual recae el día a día de la gestión de las TIC en la organización, no actuar de esta manera implica que se diluya la problemática que puede tener la gestión TIC con otras problemáticas que pueda tener ese responsable de área en otros aspectos objeto de su competencia y por tanto obviarse en determinadas circunstancias situaciones de riesgo o situaciones estratégicas que pueden tener un impacto importante en la organización. También es necesaria una mínima formación en la importancia de las TIC para el resto de personas que componen los órganos de dirección, porque sin ella no terminarán de reconocer la necesidad y la importancia de las nuevas tecnologías integradas en los procesos de negocio de la organización, ya que en muchos casos estas personas habrán crecido en su carrera profesional en un entorno de competencia o de mercado donde las TIC no tenían la trascendencia que tienen ahora.

Por tanto, la informática debe estar siempre alineada con los objetivos de la organización y a cambio la organización debe darle a la misma el papel y el respaldo que se merece, esta situación permite conseguir un equilibrio muy provechoso, lo contrario es entrar en una situación de desequilibrio y falta de control, que provocará que en muchos casos se dediquen esfuerzos TICs en asuntos que no son trascendentes para el funcionamiento de la organización, descuidando otros aspectos importantes que sí pueden provocar consecuencias económicas directas o indirectas en el funcionamiento de la institución.

¡Qué cierto es el dicho de que es más fácil llegar que mantenerse!, aunque para tener la oportunidad de mantenerse hay que llegar primero.

Muchas empresas dedicadas al negocio de las TIC tiene como objetivo llegar, después Dios dirá. Esa política es pan para hoy y hambre para mañana, aunque en defensa de dicha estrategia cabe decir que por lo menos hoy, que es lo que importa, tienen la comida calentita, mañana nadie sabe lo que pasará, lo mismo el plato sigue calentito.

En cualquier caso, tanto en el ámbito de los negocios como en el profesional, si se quiere plantear una continuidad en la proyección de los mismos, hay que darle importancia a cómo se llega a la meta y una vez que se llega, hacer las cosas en condiciones para no deshacer el camino andado, es decir, si se está ejecutando un proyecto hay que intentar que éste salga adelante y poner toda la carne en el asador, no hacer una faena de aliño, cumplir por debajo del mínimo, echar la culpa al empedrado y encima querer que pasado mañana las cosas sigan igual (o incluso mejor, si la autocrítica es materia ya de por si escasa en el ser humano, ¿qué podemos esperar de las empresas?).

Que sí, que a veces sale bien llegar y mantenerse como sea, que incluso se recompensa (sí, muchas veces se recompensa no hacer las cosas bien que acertar a la primera, ya que se contrata parche tras parche, mantenimiento tras mantenimiento hasta que por fin se hace algo que medio funciona), pero desde mi punto de vista organizaciones con esta política tienen la misma fragilidad que un castillo de naipes o de arena y que tarde o temprano esta política se termina pagando.

Como decía en el primer párrafo es necesario y fundamental llegar, tener esa oportunidad de demostrar la valía, pero hay que tener en cuenta que una vez que se llega a la meta no se acaba la carrera y que después vienen otras etapas más complicadas y que consisten en ejecutar con éxito el trabajo comprometido, es como si un alpinista pensase que una vez alcanzada la cima de un 8.000 ya está todo conseguido y que para bajar de la cima hay una escalera mecánica esperándole. Si se quiere subir otro 8.000, hay que bajar, prepararse y volver a comenzar la escalada.

El escenario actual del negocio del desarrollo de software no es nada alentador:

1) Se ha reducido el número de contrataciones.
2) Las contrataciones (por regla general) van más ajustadas presupuestariamente.
3) Para ganar dichas contrataciones hay que hacer rebajas (importantes en algunos casos) sobre presupuestos de contratación ya de por sí no proporcionados con los trabajos a realizar.
4) En los años de bonanza económica, el número de empresas de desarrollo de software ha crecido y no solo eso, la mayoría de ellas han aumentado en estructura (es decir hay más empresas y encima más grandes). Contra todas ellas hay que pelear para conseguir negocio.

También es cierto que cuando se inicie la recuperación económica, las variables 1) y 2) llevarán también una tendencia ascendente y se pasará de una situación crítica como la actual a una situación con mejores espectativas.

Pero mientras eso sucede hay que sobrevivir (estoy seguro que incluso en situaciones de crisis como la actual hay empresas que siguen creciendo, aunque en la mayoría de los casos, la pendiente será mucho menos pronunciada) y adaptarse a las circunstancias.

¿Están todas las empresas igual de preparadas para sobrevivir a la crisis? Evidentemente no. Algunas variables que considero favorables para que una empresa sea menos vulnerable, son las siguientes:

1) Fidelización de clientes.
2) Alianzas fuertes con otras empresas del sector.
3) Compromiso de los gestores (en estas circunstancias los trabajadores deben sentirse apoyados por los niveles más altos de la organización y sentir y apreciar que están tomando medidas para reducir el impacto provocado por la reducción del volumen de negocio, como por ejemplo, congelación de sus sueldos y de sus gastos de gestión (no deben ser sólo los trabajadores de base lo que carguen con eso), realización de actividades comerciales, búsqueda de alianzas, preocupación por la situación de los empleados (en algunos casos habrá que prescindir de personal, en otros el número de horas semanales no oficiales se incrementará, etc…).
4) Control de costes y de la productividad. Hay que saber objetivamente dónde se producen los gastos de la empresa (hay que controlar gastos relacionados directa e indirectamente con la producción, así como el conjunto de costes de estructura), qué proyectos son rentables y cuáles un sumidero de dinero, es necesario conocer qué personal es productivo y cuál no (por un lado hay que recompensar (ascensos, incrementos salariales por encima de la media) al personal comprometido y productivo y también si no hubiera más remedio y hubiera que reducir plantilla, ésta debería empezar por los puestos menos necesarios y por el personal menos comprometido y productivo).
5) Compromiso de los trabajadores.
6) Costes de producción por debajo de la media del sector (buena metodología interna de desarrollo, buen framework, buen conjunto de componentes y soluciones reutilizables, buen conocimiento del negocio de los distintos clientes, buena gestión interna y con los clientes de los proyectos, buen nivel técnico de los programadores y analistas programadores, buen nivel de los analistas funcionales, capacidad de reducir costes desviando trabajo a centros nearshore u offshore propios o subcontratados (cuidando que la merma de la calidad de los productos no superen el máximo umbral admisible tanto por la empresa como por los clientes), etc…

La crisis no será eterna y las cosas poco a poco volverán a su cauce, pero es necesario entender que no se puede vivir y gestionar una empresa igual en un período de crisis que en un período de bonanza económica.