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¿Cómo medir si un gestor está haciendo bien o mal su trabajo?, ¿tal vez el nivel de rentabilidad de sus proyectos?, ¿su nivel de ventas?, ¿el grado de aceptación por parte de las personas que trabajan con él?.

Se nos pueden ocurrir muchos indicadores. A mi hay uno que me parece muy interesante y es que un buen gestor debe solucionar muchos más problemas que los que crea. Evidentemente habría que complementarlo con otros indicadores para formar una opinión con más perspectiva, pero no por ello deja de ser algo sobre lo que se debe reflexionar.

Entrar como un elefante en una cacharrería, actuar a destiempo y/o de forma desmedida (o no actuar), tomar decisiones sin tener una visión clara del problema, tomar decisiones sin tener en cuenta el contexto, no contar con la opinión de tu equipo, mirar solo por tus intereses profesionales en lugar de tener una visión más general, no dar importancia al cliente, etc… son situaciones, decisiones o conductas que pueden dar lugar a la creación de problemas donde no existen o agudizar los ya existentes.

Una reacción frecuente por parte de los gestores, ya sea de la parte usuaria o del equipo de desarrollo, cuando aparecen problemas es tratar de ejercer un mayor control sobre el proyecto.

Esto puede tener efectos beneficiosos o perjudiciales en función de cómo realmente se enfoque ese control y si se toman o no decisiones para resolver los problemas reales que tiene el proyecto.

Creo en la autogestión pero por mucho que creamos en ella depende al final de al actitud de las personas que forman parte del equipo y del grado en que terceras personas que pueden ser otros gestores o no influyan en el día a día del equipo.

Si el equipo no es capaz de autogestionarse es necesario tratar de conseguir un orden con el objeto de que el equipo funcione de nuevo de manera adecuada e incluso sea capaz de autogestionarse. Las actuaciones deberán ir dirigidas a dar un orden y criterio a los trabajos y también a tratar de resolver los problemas que han provocado que el equipo no funcione como tal y/o hayan provocado que se llegue a esta situación.

Se trata por tanto de un mayor control orientado a buscar un equilibrio que permita volver a una situación de normalidad en la cual ya no sea necesario esa intensidad en el control.

El tiempo que se tarda en recuperar el equilibrio dependerá del caos que exista en el proyecto y los problemas en las relaciones entre cliente y proveeedor por lo que en muchas ocasiones no se consigue volver a una situación de normalidad y se requiere una alta implicación del gestor.

Evidentemente llegada a esa situación el gestor deberá hacer autocrítica porque si se llega a ese nivel de caos y contaminación en el proyecto es porque no ha sabido leer el estado en el que se encontraba y/o porque no ha tomado las decisiones adecuadas en el momento o momentos en que era preciso.

Pero una cosa es ejercer un mayor control y otra su exceso porque tal vez se consiga dar un cierto orden a los trabajos pero puede provocar que los desarrolladores se bloqueen y teman equivocarse lo que afectará a su productividad y a la búsqueda de soluciones que vayan más allá de su zona de seguridad.

Se dice (lo he leído en la biografía oficial de Steve Jobs y en el libro “Las cuatro vidas de Steve Jobs” de Daniel Ichbiah) que el equipo que desarrollaba el Mac tenía picos prolongados de trabajo de 90 horas semanales.

Hace poco le comenté este detalle a un amigo y coincidía conmigo en que para poder tener ese compromiso con un proyecto se necesita algo más que buenas palabras de un líder o de un gestor y mucho más que un sueldo aceptable a fin de mes, ya que estamos hablando de dedicar durante meses todo lo que es tu vida (casi trece horas diarias de trabajo, siete días a la semana) a un objetivo concreto. Todo eso, además, en un mercado laboral como el americano en unos años como eran los principios de los ochenta donde los ingenieros, desarrolladores y técnicos tenían una infinidad de posibilidades profesionales.

Jobs iba más allá de las buenas palabras, había creado en su equipo una visión: “vamos a hacer algo que va a cambiar el mundo” y pese a que trabajar con él resultaba tremendamente complicado, el compromiso que tenía con el proyecto y con su equipo era algo que se encontraba fuera de toda duda. Su mensaje era coherente con su actitud y eso le llevó poco a poco a desgastar su relación con prácticamente toda la empresa que estaba fuera del proyecto del Mac, algo que además utilizaba como elemento motivador para su equipo.

Jobs había conseguido que su equipo creyera en lo que hacía hasta unos extremos donde el personal estaba tan tremendamente motivado que hacía ese tipo de sacrificios por el proyecto y por sus compañeros.

¿Cuál era la recompensa? En primer lugar participar en un proyecto que iba a revolucionar la industria de la informática (ordenadores personales con metáfora de escritorio que acercarían este tipo de equipamientos a un mayor número de personas) y en segundo lugar sabían que Jobs les agradecería muchísimo todo lo que habían dado en el proyecto (recompensa económica), además de que iban a obtener un reconocimiento en la industria que les tendría abiertas las puertas en un futuro en prácticamente todas las compañías del sector.

Jobs formó un equipo solidario, competitivo, que tenía hambre, que tenía motivación y que creía en lo que hacía.

En los proyectos en los que trabajamos nos centramos en ejecutar un producto sin analizar el beneficio potencial que puede tener para el cliente (ya sea a través de un producto que vendemos directamente en el mercado o que desarrollamos por petición de un tercero), es decir, ¿qué le supone al cliente tener cubiertas sus expectativas?, ¿qué le supone mejorar un proceso?.

Los que nos dedicamos a esto, aunque lo hagamos en una escala que no tiene el nivel épico del desarrollo del Mac, en el fondo sentimos la necesidad de que lo que hacemos sirva para algo, sirva para mejorar el funcionamiento de un departamento, de una organización, de la sociedad o haga feliz a alguien.

Esto es algo que la mayoría tiene latente y sinceramente, a quien no le importe, creo que se ha equivocado de profesión. Como es algo que está ahí, el líder tiene que hacerlo salir fuera teniendo en cuenta que eso no es suficiente para tener encendida la mecha de la motivación de manera indefinida.

¿Por qué no es suficiente? Pues porque el equipo quiere que la contraprestación por su esfuerzo sea justa y quiera además, que el gestor o el líder sea consecuente con su discurso.

Un gestor requiere ser ordenado, responsable, coordinar de manera adecuada los proyectos en los que participa y realizar una gran cantidad de tareas relacionadas con los procesos propio de su organización y de la del cliente.

Además, si es un buen gestor, dará la cara por su equipo ante el cliente y ante su propia empresa si es preciso. Esto en ocasiones genera mucho desgaste porque se tiene casi siempre la sensación de que se está en medio de todo y que no terminas de dejar contento a nadie: ni a tu equipo, ni a tu empresa, ni al cliente. Pero son sensaciones, si haces bien tu trabajo, tal vez no te consideren un visionario, el niño más inteligente de la clase, pero sí conseguirás un respeto que muchos líderes no son capaces de conseguir.

Por tanto, tan importante es tener buenos líderes en una organización como tener buenos gestores.

De igual manera que existen líderes que consideran un estorbo o una distracción las tareas de gestión ordinaria (y necesaria), hay gestores que no se sienten cómodos por dar ese salto al vacío que dan muchos líderes, por esa orientación a la consecución de ciertos objetivos, en muchos casos, sin reparar en lo que se deja por detrás.

Un líder no tiene por qué ser necesariamente un buen gestor. Su misión es crear más líderes, personas que puedan con su iniciativa mejorar los resultados de la organización para la que trabaja y mejorar a las personas con las que colabora profesionalmente.

A este antipatrón se llega cuando en lugar de aprovechar el principal talento de un líder, que es precisamente ese, ser líder (por muy bueno que sea haciendo otras tareas), se les dedica a atender tareas de gestión donde pueden ser auténticos desastres.

No se trata de ser líder o gestor, hay líderes que son excelentes gestores, sino de saber identificar cuándo una persona de estas características, por su carácter, por su motivación actual, por la intensidad con que se plantea los retos, puede realizar de manera adecuada esas tareas (muchos piensan que son un entretenimiento y una pérdida de energía que los aparta de sus verdaderas metas).

Al que más trabaja le cae cada vez más trabajo y al que menos trabaja cada vez le cae menos. Esa regla, es todavía más extrema si además de la aptitud se producen buenos o malos resultados.

La consecuencia del exceso de trabajo impacta necesariamente en la productividad porque cuando se intenta abarcar más de lo que se puede, baja el nivel de calidad de las tareas y por tanto disminuye la cantidad de trabajo efectivo (válido) por unidad de tiempo (aunque se incremente el número de horas de dedicación y se mantenga la cantidad de trabajo que se puede sacar por unidad de tiempo).

Los gestores suelen optar por la solución más cómoda, asignar más tareas a quien sabes que te va a sacar el problema adelante, en lugar de hacer una reorganización del equipo de trabajo en la cual la distribución de la carga pueda ser más óptima. Pero claro, eso es lo más difícil: tienes que echar a gente, tienes que andar diciendo qué te gusta y qué no te gusta, en definitiva, caer menos simpático y tener más problemas.

Pero eso está en el sueldo y en las responsabilidades que tienes como gestor y si no lo admites, tal vez estás en un lugar que no te corresponde.

Paul Hawken es un emprendedor, consultor, autor, conferenciante y activista medioambiental americano. Su principal materia de trabajo y estudio es la sostenibilidad mediante el cambio en las relaciones entre los negocios y el medio ambiente.

Una cita significativa de Paul Kawken es la siguiente: “Una buena gestión es el arte de hacer los problemas tan interesantes y sus soluciones tan constructivas que todo el mundo quiera trabajar y tratar con ellas”.

Y no le falta razón, sobre todo teniendo en cuenta que en el día a día laboral si hay algo que suele estar presente son los problemas y si hay algo que puede afectar a una marcha correcta y fluida de un equipo de trabajo son aquellas problemas que no se tratan y gestionan de la manera adecuada.

Convertir los problemas en retos, las soluciones en oportunidades, deben ser una de las misiones del gestor, ya que de esta forma conseguirá mejorar la motivación y la productividad de los que intervienen en los mismos.

Los problemas van a seguir viniendo, pero la clave es el enfoque y el tratamiento que se les da. Si lo único que hace el gestor es despachar los problemas y no transformarlos en un trabajo interesante (no solo para el que los realiza, sino también para el que los solicita) o, al menos, en un trabajo normal (si no es posible hacer milagros), los resultados que se obtendrán con el mismo serán negativos, tanto en el corto plazo del mismo, como en el medio y largo plazo (por el desgaste de las personas que han intervenido en el mismo y también por los más que posibles malos resultados económicos que se hayan podido obtener).