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Archivo de la etiqueta: Jeff Sutherland

Para Jeff Sutherland: “El compromiso de trabajar juntos sólo ocurre cuando las personas están de acuerdo en objetivos comunes y luego luchan para mejorar como personas y como equipo”.

Precisamente por eso es tan complicado alcanzar ese compromiso y por eso creo que se requiere un cierto bagaje personal y profesional para entender qué ventajas supone trabajar de esta manera y lo necesario que resulta para sacar adelante los proyectos.

Los equipos funcionan cuando existe un compromiso entre los miembros del equipo. Cuando cada cual va por su cuenta no estamos hablando de equipo sino de un conjunto de personas que comparten un espacio físico.

El compromiso es dar lo mejor de nosotros mismos por el equipo y por el proyecto y exigir a los demás que hagan lo mismo. Si el nivel de exigencia no es justo favoreciendo a unos sobre otros, no se debe llamar compromiso, sino amiguismo ya que el compromiso solo tienes con unos cuantos y esos cuantos contigo.

Tampoco son buenas las políticas del todo el mundo es bueno, porque generalmente cuando se aplican es precisamente para evitar ciertas decisiones poco agradables. Lo fácil siempre es hacer la media aritmética y tratar a todos por igual lo hagan bien o lo hagan mal, estén comprometidos o no. Este tipo de estrategias hacen mucho daño a aquellas personas que precisamente ofrecen un mayor compromiso.

Cuando un equipo funciona tiene como consecuencia natural la autogestión en la que cada miembro del equipo asume su responsabilidad y se resuelven los conflictos en el equipo (salvo que por su trascendencia tengan que escalarse).

A la hora de realizar una estimación existen dos problemas principales, primero la ingerencia de los gestores de proyecto y de los responsables funcionales que normalmente pretenden acomodar los plazos a sus necesidades (que lo mismo son las necesidades reales del proyecto) y segundo cuando el equipo de proyecto pierde la objetividad y opta por actitudes demasiado optimistas o pesimistas (defensivas) al margen del contexto real del proyecto.

Si la estimación no se ajusta a los plazos deseables en el proyecto y no es posible mejorar esos tiempos metiendo más personal, intentando aplicar algunas estrategias que puedan mejorar la productividad o cualquier otra posible solución, lo mejor es negociar bien otros plazos o una reducción de las expectativas del sistema para ese marco temporal.

Es cierto que, en algunos casos (menos de los que creemos y admitimos), los plazos son los plazos y no tendremos más remedio que convivir con ellos, en esos casos hay que buscar fórmulas para intentar llegar a ellos, sin renunciar a eliminar toda funcionalidad que no sea absolutamente necesaria para conseguir los objetivos (aunque se tenga que desarrollar más tarde).

Todos, y me incluyo, nos sentimos tentados a intervenir en las estimaciones, pero es algo que tenemos que intentar evitar, salvo que sea algo tan evidente que nos haga actuar (si no entendemos algo, tenemos que preguntar, si vemos que algo es disparatado, hay que pedir explicaciones y si procede, rechazar la estimación).

Para Jeff Sutherland: “Las personas que están realizando el trabajo son los que siempre deben estimar el trabajo” y la experiencia me ha demostrado que así debe ser.

Estoy de acuerdo con Jeff Sutherland cuando comenta que “Los documentos con requisitos de gran tamaño, rara vez se leen y mucho menos se siguen”, realmente lo que interesa es conocer lo necesario para desarrollar una funcionalidad, ni más ni menos y eso va más allá de la formalidad que requieren los catálogos de requisitos.

Como es lógico en el caso de sistemas críticos se podría plantear una mayor formalidad y un mayor nivel de detalle, pero la realidad es que la mayoría de los sistemas no requieren de catálogos de requisitos de esas características que además quedan obsoletos en la siguiente iteración del producto, salvo que se sigan escrupulosamente los procesos y se utilicen las herramientas adecuadas, lo que requiere un importante esfuerzo que habría que evaluar lo realmente necesario que resulta.

No se trata de renunciar a los requisitos sino de utilizar fórmulas que resulten más livianas como pueden ser las historias de usuario que tienen como misión específica describir una determinada funcionalidad que vamos a implementar a corto plazo. En el futuro la historia de usuario será una referencia de lo que se desarrolló en un momento concreto del tiempo que no es poco porque realmente: ¿necesitamos mucho más?.

Jeff Sutherland entiende que (traducción libre): “Los miembros del equipo deben compartir un propósito y visión común, además de pasión por su trabajo. Los equipos no son solo un conjunto de personas que trabajan juntas, sino que todas deben estar comprometidos con su trabajo y con el de los compañeros”.

Coincido con él, para mi eso es realmente un equipo.

Sin embargo lograrlo no es nada sencillo sobre todo teniendo en cuenta lo variables e impredecibles que somos las personas y que cada cual tenemos una forma de ser que supone nuestro background en la relación con nuestro entorno. A lo anterior hay que sumar el contexto individual de cada persona en su vida profesional y personal y el contexto en el que el equipo realice su trabajo (hay veces donde las circunstancias no ayudan a la cohesión de un equipo).

No se trata, por tanto, de colocar a una serie de personas en una habitación, dar una charla y ponerse a trabajar, se requiere mucho más para llegar a tener un equipo que funcione como tal, para empezar que cada uno crea que este es el camino para lograr los objetivos del proyecto pero que también lo es para conseguir los objetivos del grupo y los individuales.

Después las propias necesidades de la organización también condicionan todo, si un proyecto termina puede provocar que el equipo se disgregue entre otros equipos existentes en la organización y la química en estos nuevos equipos no será la misma, por lo menos durante un tiempo.

Ahora bien, si un equipo funciona hay que intentar por todos los medios mantenerlo unido, salvo que integrantes del mismo quieran rotar. Para eso puede ser interesante tener una cultura de trabajo en equipo en la organización y si no es posible, por lo menos en los proyectos que sean de tu responsabilidad porque de esta forma las rotaciones no solo tendrán menos impacto sino que incluso pueden ser beneficiosas para incrementar sus habilidades y experiencia.

Comenta Jeff Sutherland que entre el 50% y el 80% del contenido de las reuniones corporativas no es productivo. No sé si en esos porcentajes pero la mayoría de nosotros sí que tiene esa percepción.

Yo considero interesantes las reuniones (por ejemplo Steve Jobs y Apple en general presumían precisamente de ellas) ya que fomenta el intercambio de reflexiones y con ello se gana el análisis de diferentes visiones sobre una determinada situación y, además, reduce o evita los malos entendidos. Las personas de vez en cuando necesitan tratar directamente sobre un tema y no dejarlo todo en manos del correo electrónico, del teléfono o incluso de la videoconferencia.

Las reuniones deben tener una intención, reunirse por reunirse no aporta nada y es una pérdida de tiempo. Las reuniones deben tener un orden del día y unas conclusiones que pueden dar lugar a la realización de tareas que, además, deben ser objeto de seguimiento.

Jeff Sutherland ve las reuniones desde el punto de vista de Scrum en las cuales ya existe un guión establecido (ya sea en los scrums diarios, en las retrospectivas, en la definición de pila de sprint, etc…) y existe un tiempo limitado (por ese motivo comenta que ese problema, el de las reuniones donde buena parte de su contenido o duración es improductivo se elimina con Scrum desde el primer día).

Pero más allá de ellas, habrá otro tipo de reuniones que tendrán que realizar determinados perfiles donde esas reglas del juego no se apliquen (reuniones con clientes, con otros departamentos de la organización, etc…).

La eficiencia no se consigue eludiendo las reuniones sino utilizándolas de manera precisa, Scrum lo hace pero tenemos que intentar conseguir los mismos efectos en otros contextos aún aplicando técnicas distintas.

La gestión del conocimiento en una organización suele ser uno de sus puntos débiles. El día a día y la orientación exclusiva a la ejecución de los trabajos hace que queden en un segundo plano medidas orientadas a que el conocimiento no sea algo exclusivo de las personas sino un bien de la organización.

Además, muchas personas tienden a acumular conocimiento sobre determinadas materias y hacerlos estanco para los demás, creando de esta forma una parcela de poder (un cortijo) que lo haga fuerte tanto en su continuidad en la organización como en su promoción.

Es cierto que siempre habrá alguien que domine mejor una tecnología, un área de negocio o conozca mejor a un cliente, eso resulta lógico y razonable y además puede ser una ventaja importante personas tan especializadas. En estos casos lo que hay que intentar hacer es que su conocimiento llegue a más compañeros y en lo posible que lo más significativo quede registrado por escrito.

Si nos centramos en marcos de desarrollo fuertemente colaborativos como por ejemplo la programación extrema el conocimiento debería ser algo colectivo por la rotación existente de manera interna en un equipo donde una semana uno puede estar haciendo programación por pares de un módulo con una persona y la siguiente estar con una funcionalidad totalmente distinta en otro subsistema.

Jeff Sutherland en relación a la acumulación de conocimientos por parte de personas concretas opina lo siguiente: “No debe haber un tipo que acumule todo el conocimiento sobre un tema. Yo despediría a aquellas personas que tienen todo el conocimiento sobre un dominio concreto ya que no se debe tener un único punto de error”.

Pocas reflexiones pueden describir mejor en pocas palabras la realidad evolutiva del software que la realizó Jeff Sutherland, creador junto a Ken Schwaber de la metodología Scrum: “Los usuarios no saben lo que quieren hasta que lo ven y siempre se reservan el derecho a cambiar de opinión”.

Es cierto que hay técnicas que ayudan a afinar en los requisitos, como son los prototipos, pero por muy bien que estén hechos, hasta que no lo utilizan (voy más allá del hecho de que lo vean) no terminan de dar las indicaciones necesarias para que el producto satisfaga sus expectativas.

Esto nos lleva a un enfoque iterativo incremental en el desarrollo de software, como modelo de referencia para ajustarnos a esta realidad.