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Archivo de la etiqueta: líder

El liderazgo en una organización, en un departamento o en un proyecto proporciona la fuerza y constancia necesaria para superar los obstáculos, adaptarse al cambio y conseguir la mejora continua. La fuerza y la constancia no son condiciones suficientes pero sí necesarias.

El liderazgo requiere creer en los objetivos que se han marcado. Es fundamental. Su efectividad requiere también de que el resto de personas implicadas (o una gran mayoría de ellas) crean también en que la dirección que se va a tomar es correcta, teniendo en cuenta que lo mismo no es la solución más cómoda y que espera una dura tormenta antes de que empiecen a salir de entre las nubes los primeros rayos de sol.

Por tanto, el liderazgo requiere la creación de nuevos lideres que se sumen a la causa y que ayuden con su impulso a conseguir los objetivos y conseguir nuevos adeptos a la causa.

Mary y Tom Poppendieck precisamente entienden el liderazgo de esa manera: “Una organización tiene que evaluar el liderazgo como la capacidad de desarrollar líderes” y tiene su razón de ser, ya que es muy difícil que una sola persona por mucho carisma, capacidad de trabajo e insistencia que tenga pueda provocar el cambio (sí que puede ser el detonante pero se requerirá de una intensidad superior a la que esa persona puede aguantar y gestionar).

La palabra líder se dice muy pronto y muy fácil, después, en las trincheras, todo es más complicado y ahí es realmente donde se demuestra esa capacidad tanto cuando hay problemas como cuando las cosas vienen mejor dadas.

Tener a tu equipo trabajando, recorriendo cientos de millas extras y pidiéndo esfuerzos cuando ya no quedan fuerzas, mientras no te involucras no es la mejor forma de que tu equipo crea en ti. Es más tu credibilidad se reducirá exponencialmente conforme tus actos se vayan alejando de tus palabras.

Que sí, que tu trabajo es uno y el de tu equipo puede ser otro. No se trata de roles, sino de implicación, de empatía y compromiso. Es cierto que esto requiere un esfuerzo extra para el gestor pero, ¿no es eso lo que pides en determinados momentos a tu equipo?.

Tu equipo no es una expendedora de servicios, son personas y tienen que sentirse arropadas. Si no lo están, solo quedará que entre ellos se autogestionen, algo que no es ni mucho menos malo, es más lo considero positivo, siempre y cuando tengan una visión que vaya más allá del día a día del proyecto, ya que pueden existir decisiones que requieran tener una visión de un mayor alcance y se les permita llevarlas a la práctica, algo que el gestor puede obstaculizar si lo interpreta como una intromisión en su trabajo en lugar de un apoyo.

Un equipo no se extralimita si existe un respeto entre los roles, existe un consenso entre los límites de cada parte y existe un diálogo fluido y confianza como para que todas las partes se escuchen entre sí.

La clave es que el gestor se sienta parte del equipo y el equipo lo sienta como parte integrante de él. Esto se gana, no se obtiene por tener unos simples galones.

Decía Lao-Tse que: “El sabio no enseña con palabras, sino con actos”.

Que gran razón tenía Confucio en este reflexión: “El buen líder sabe lo que es verdad; el mal líder sabe lo que se vende mejor.”

Un síntoma claro de que una organización no va bien es cuando los puestos de responsabilidad lo van ocupando personas con méritos discutibles que lo único que han hecho ha sido ponerle un envoltorio muy bonito a sus éxitos y barrer bajo la alfombra sus fracasos, si es que antes no lo ha desviado a terceros.

Una bonita fachada o una leyenda de medias verdades no te hace un líder, más pronto que tarde las personas que trabajan contigo se darán cuenta no solo de que no inspiras, sino que tu trabajo no ayuda a mejorar nada, antes al contrario.

Estas personas, que pierden en las distancias cortas, tienen una gran facilidad para ganar en las largas antes los jefes, sobre todo teniendo en cuenta que probablemente muchos de ellos hayan llegado hasta arriba de la misma forma que ellos y porque se fiarán de los cuatros datos que les vayan proporcionando sin entrar a fondo en la raíz del problema.

Afortunadamente líder puede ser cualquiera. El que manda tiene la potestad de solicitar determinadas actuaciones o tareas pero eso no te hace líder.

Toda organización tiene un conjunto de líderes, unos visibles y conocidos por muchos y otros anónimos que son los que la sostienen.

En un proyecto pasa exactamente lo mismo.

El líder o los líderes deben aparecer porque de los contrario el proyecto no tendrá alma y sin alma va a ser complicado recorrer esa milla extra que separa unos buenos resultados de simplemente cumplir.

¿Debe ser el jefe de proyecto un líder? Debería serlo, sin embargo se olvidan de ello. En el momento en que se fijan más en la calculadora que en el equipo, pierden toda capacidad de liderazgo.

Decía Sócrates: “Reyes o gobernantes no son los que llevan cetro, sino los que saben mandar”. Quién manda no es un líder, pero quien sabe mandar sí que puede serlo.

Me parece muy interesante la siguiente cita de Lao-Tsé: “Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando su trabajo esté hecho, su objetivo cumplido, ellos dirán: nosotros mismos lo hicimos”.

No se trata de que el líder se dedique exclusivamente a servir, no es eso, se trata de que un líder hace un trabajo y toma unas decisiones que no necesariamente tienen que ser visibles para tratar que el proyecto o los trabajos salgan hacia adelante.

Un líder no tiene por qué exhibirse. Quienes conocen al líder valorarán el trabajo que hace y poco a poco asimilarán esas prácticas y las harán suyas, a su modo, a su forma, pero con la inspiración que les ha hecho llegar una persona que se ha preocupado por hacer, por actuar y menos por hablar y aparentar.

En toda organización, en todo departamento hay líderes silenciosos, que son los que realmente hacen que la maquinaria ande. Ellos son más importantes que la marca o los procedimientos porque el resultado final es consecuencia de su trabajo.

Algo que deben mejorar muchísimas organizaciones es valorar como se merece a quienes hacen que las tareas salgan hacia adelante. Un líder lo puede ser cualquiera, aunque sea el que menos cobre, aunque sea quien desempeñe el rol de menor responsabilidad porque su actitud ante el trabajo servirá de inspiración a todos los que interactúan con él.

Es difícil delegar. Resulta complicado tomar la decisión de perder control a cambio de que tu equipo sea más autónomo. Pero más complicado resulta que tu equipo crezca si lo tienes maniatado.

Tienes que definir líneas de actuación, establecer un marco, consensuar métodos de trabajo y tomar decisiones, pero también debes dejar que tu equipo aplique todo su potencial.

Proporcionarán puntos de vista diferentes que enriquecerán, las decisiones y actuaciones que se realicen en el proyecto, ¿qué crece el margen de error? Es posible, como es posible que no. En cualquier caso, sabemos que equivocarse es un paso necesario para adquirir experiencia. No se trata de poner en riesgo el proyecto, para eso estás tú, para tratar de detectar los fallos a tiempo o intentar que su impacto sea el menor posible, se trata de que tu equipo vaya ganando en conocimiento, en iniciativa y en entender de primera mano que no es tan fácil tomar decisiones.

Recordemos que un líder entre otras funciones debe crear el caldo de cultivo necesario para que aparezcan nuevos líderes que permitan repartir entre todos ellos, la carga y complejidad que tiene cualquier proyecto de desarrollo de software.

Ya lo dijo Lao-Tsé: “Gobierna mejor quien gobierna menos”.

Muchos equipos no funcionan porque el líder o sus líderes no dan ejemplo de lo que predican, lo que provoca una pérdida de confianza por parte de las personas que lo integran y también, y en última instancia, una falta de respeto: “me pides lo que no eres capaz de ofrecer”.

¿Cómo se puede pretender un sobreesfuerzo de un conjunto de personas si quién lo pide no es capaz de hacerlo?, ¿quién puede pretender implicación si quién lo pide no es capaz de implicarse?.

Quien guía debe ser el primero en recorrer el camino.

Ser un equipo consiste en estar todos a una, sí, cada uno con su rol, pero todos dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y a cumplir las mismas reglas.

Nicolás Maquiavelo resume todo esto de la siguiente manera: “Es un mal ejemplo no observar una ley, sobre todo por parte del que la ha hecho”.