archivo

Archivo de la etiqueta: management

Es evidente que es mejor partir de un contexto con recursos abundantes que de otro donde se sabe de partida que probablemente será un desastre.

En cualquiera de ambos casos no son infinitos. ¿Cuál es el problema? Cuando se parte de un proyecto con abundancia de recursos se tiende a perder el cuidado en optimizar el uso de los mismos, lo que provoca que llegado el momento se echen en falta todos aquellos que se han dedicado a tareas no prioritarias o que se han desperdiciado al perder el enfoque y la intención en el proyecto.

Su correcta administración no solo es necesaria cuando son muy ajustados respecto a las necesidades del proyecto sino que es igualmente importante cuando existe abundancia porque de lo contrario se tornará a una situación de precariedad que será mucho peor que si no se hubieran dispuesto de tantos recursos al principio ya que probablemente la envergadura del producto construido hasta esos momentos lo hará prácticamente inabordable.

Siempre tenemos que centrarnos en las prioridades y no extender la línea de desarrollo a otros subsistemas hasta que se empiece a apreciar que la estrategia de producto es la acertada. Es mejor esperar el tiempo suficiente a que uno de ellos esté en producción y se consiga un caso de éxito que trabajar con varias líneas en paralelo siguiendo una estrategia equivocada.

Centrarse en las prioridades, ser pragmático, pensar en soluciones simples, tener paciencia y también, ¿como no?, acertar, resultan esenciales para realizar una correcta administración de los recursos.

La gestión de un colectivo debe perseguir que la suma del esfuerzo común sea superior a la que se obtendría de cada elemento por separado ya que de esta forma los pasos para conseguir los objetivos serán más amplios y precisos.

Una mala gestión de un colectivo no solo no consigue eso sino que empequeñece el talento individual de cada componente del equipo, de manera que el resultado común es inferior al individual. Esta circunstancia en una actividad donde se requiere la interacción, cooperación y comunicación entre las personas resulta nefasta y lo peor de todo es que resulta demasiado frecuente.

Una base para una adecuada gestión de un colectivo es que el gestor crea en el trabajo en equipo (más allá de palabrería barata), crear espíritu de equipo, mantenerlo unido y gestionarlo de forma adecuada. Esto requiere de mucha aptitud pero sobre todo de actitud porque lo cómodo es mantener una distancia, no mancharse las manos y dejar que sean los integrantes del equipo los que se gestionen.

Sin embargo eso no funciona siempre ya que la autogestión necesita de liderazgo y, además, las decisiones del gestor (o las no decisiones) impactarán en el equipo y al ser menos precisas (cuanto más lejos te encuentres del objetivo más complicado será acertar en él) y no pensar en equipo serán una continua fuente de desequilibrio.

El liderazgo en una organización, en un departamento o en un proyecto proporciona la fuerza y constancia necesaria para superar los obstáculos, adaptarse al cambio y conseguir la mejora continua. La fuerza y la constancia no son condiciones suficientes pero sí necesarias.

El liderazgo requiere creer en los objetivos que se han marcado. Es fundamental. Su efectividad requiere también de que el resto de personas implicadas (o una gran mayoría de ellas) crean también en que la dirección que se va a tomar es correcta, teniendo en cuenta que lo mismo no es la solución más cómoda y que espera una dura tormenta antes de que empiecen a salir de entre las nubes los primeros rayos de sol.

Por tanto, el liderazgo requiere la creación de nuevos lideres que se sumen a la causa y que ayuden con su impulso a conseguir los objetivos y conseguir nuevos adeptos a la causa.

Mary y Tom Poppendieck precisamente entienden el liderazgo de esa manera: “Una organización tiene que evaluar el liderazgo como la capacidad de desarrollar líderes” y tiene su razón de ser, ya que es muy difícil que una sola persona por mucho carisma, capacidad de trabajo e insistencia que tenga pueda provocar el cambio (sí que puede ser el detonante pero se requerirá de una intensidad superior a la que esa persona puede aguantar y gestionar).

La palabra líder se dice muy pronto y muy fácil, después, en las trincheras, todo es más complicado y ahí es realmente donde se demuestra esa capacidad tanto cuando hay problemas como cuando las cosas vienen mejor dadas.

Se puede tener talento, ser un gran desarrollador y todo eso puede marcar la diferencia, no lo dudo. Sin embargo, el contexto en el que toda esa aptitud presenta y aprovecha todo su potencial es cuando a eso se le suma la implicación, las ganas.

No se trata de una frase hecha, tampoco pretendo generalizar y que solo con talento no se puedan conseguir cosas, sin embargo, si hacemos media aritmética es la actitud la que permite sacar partido a esa calidad y es la actitud la que acorta distancias e incluso permite superar a talentos que deciden no acompañar ese potencial con trabajo y con un enfoque adecuado del mismo con el resto de personas de su equipo y del proyecto.

Por eso valoro el talento pero también valoro las ganas y la capacidad de trabajar con otras personas. Debe haber un equilibrio y dar la oportunidad a que personas con menos conocimiento y experiencia tengan la posibilidad de evolucionar.

En proyecto largos, complicados (complejos o no), es fundamental la implicación personal en el proyecto y con tus compañeros. Todos sabemos como son los proyectos, sus dientes de sierra, los momentos buenos, los regulares y los malos. Es cierto que es complicado mantener una línea constante todo el tiempo, somos personas, será la actitud personal la que conseguirá tener el mayor rendimiento posible incluso en circunstancias donde no sea sencillo.

Muchos de esos talentos, de esas referencias que están en tu equipo de proyecto o en tu organización, lo son porque otras personas le dieron la oportunidad de desarrollarse profesionalmente y de adquirir los conocimientos y experiencia necesaria. No olvidemos que el aprendizaje tiene un efecto motivador muy importante y que ayuda a la implicación de las personas en el equipo, lo que hace también que aquellos que tengan más conocimiento, sigan tratando de hacer su trabajo de la mejor manera posible y seguir progresando.

Utilizar el dinero como motivador suele ser eficaz a corto plazo, a medio y largo plazo resulta fatal para tu departamento u organización.

¿Por qué? Pues porque lo excepcional se convierte en costumbre y al cabo del tiempo ya no será suficiente para motivar o no tendrá el mismo efecto. Además, en el momento en que falta ese ingreso se suele obtener el efecto contrario: reducción del rendimiento por falta de motivación.

De esta forma se crea en la cultura de que lo que realmente mueve a los profesionales de la organización es el dinero y no el interés por el trabajo que se realiza en la misma, el propio afán del desarrollador por mejorar o la pasión que puede sentir por su profesión.

Otro problema lo tenemos en que la persona tenderá a ir a por los objetivos que le permiten obtener la recompensa, dejando de lado otros que pueden ser igualmente importantes para la organización. La persona se convierte en cumplidor pero en cumplidor de lo que le interesa, de lo que le hace ganar más dinero.

Estoy hablando de recompensas sistemáticas y no de retribuciones justas. Soy de la opinión de que un profesional debe estar pagado acorde a sus méritos, conocimientos y experiencia (aunque raras veces se pague a los profesionales siguiendo esos criterios). Tampoco estoy en contra de las retribuciones variables siempre y cuando las mismas se realicen siguiendo criterios objetivos y estén al alcance del conjunto de empleados de la organización.

La transformación, al adaptación al cambio, la aplicación de un nuevo enfoque, implica el abandono de un modelo, de una serie de prácticas, de una cierta manera de hacer las cosas.

No se trata de abandonarlo todo, no se trata de empezar de nuevo, sino de saber que el cambio solo viene a través del cambio y que, por tanto, no es posible alcanzarlo si en lugar de mirar adelante, no dejas de mirar atrás. Llévate en tu mochila todo tu conocimiento y experiencias y todo aquello que pienses que te puede resultar de utilidad en el viaje, pero ten en cuenta que su capacidad es limitada y que tendrás que renunciar o prescindir de prácticas o conductas antiguas para dar espacio a lo que viene a sustituirlas.

La agilidad requiere tener esa capacidad. En el proceso de adaptación al cambio tendrás que mirar dentro de ti, dentro de los proyectos en los que has participado y verás cosas que no te gustarán, de errores que cometiste y que te hacen ponerte las manos sobre la cara, debes entender que es parte del proceso y que nadie es infalible y debes comprender que han sido parte del camino que te ha llevado hasta aquí y que te han dado el suficiente conocimiento y madurez para ser mejor.

Algunos de los lectores habituales de este blog se preguntarán: “en un proyecto de desarrollo de software, ¿no tenemos que estar siempre atentos (alertas) a la necesidad de adaptarnos al cambio?, ¿no es la rápida capacidad de adaptación una ventaja competitiva?, ¿por qué haces un planteamiento tan rígido?”.

Por este motivo me he decido a darle una segunda parte al artículo publicado ayer.

Una organización siempre tiene que estar atenta a la oportunidad y a los movimientos del mercado. Llegar antes que los demás, si se aprovecha adecuadamente, te puede hacer ganar mucho dinero. Llegar un poco tarde te puede convertir en algo insignificante.

Esto es evidente y en nada contradice con lo comentado ayer. ¿Qué quise decir? Algo tan simple como que el desarrollo de software no hace milagros y que la agilidad es efectividad e intención. Una cosa es que un proceso tenga que cambiar para adaptarse a un nuevo contexto o para adelantarse o coger ventaja a la competencia y que eso pueda suceder en cualquier momento (cuando surge la oportunidad) y otra que tengamos que partir con unas condiciones que se sabe que no llevan a ningún sitio.

Para competir tienes que funcionar bien, si organizativamente eres un desastre difícilmente puedes competir con alguien, salvo que tengas un gran producto y/o unos grandes clientes (que en ningún caso van a ser eternos).

El software debe ir después de ese trabajo de reingeniería y a partir de ahí crecer (y cambiar, si es necesario) juntos. Si lo haces antes puede suponer una resistencia ya que tienes que repartir el enfoque entre los cambios organizativos y el desarrollo de software (perderá siempre el proyecto) y el coste será mayor.