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Archivo de la etiqueta: motivación

Mirar para atrás sirve si nos permite aprender. Tanto del éxito como del fracaso se aprende, sobre todo de estos últimos, porque cuando las cosas salen bien o muy bien se nos suele nublar nuestro espíritu crítico.

Está bien recordar las hazañas y logros de personas que ya no están en la organización y que en un momento dado de su trayectoria profesional quisieron buscar otros destinos, lo que lo convierte en antipatrón es cuando las mismas se ponen continua y repetidas veces como ejemplo a los demás, ya sea a modo de reproche cuando los resultados no han sido los esperados o para tratar de demostrar, simplemente, que las cosas se pueden hacer mucho mejor.

Cuando se mitifica se magnifica, lo bueno es más bueno y lo malo es más malo. En este caso, las hazañas se convierten casi en leyendas y lo que fue un trabajo en equipo (porque en este negocio se trabaja de esta manera) se ha convertido en un gesto de heroicidad de un solo individuo.

El culto al mito, presenta los siguientes inconvenientes:

– Se intenta trasladar al presente resultados que personas concretas (con los equipos en los que trabajaron) consiguieron en un momento dado, generalmente exagerados por el paso del tiempo, sin tener en cuenta que el contexto de la organización y del negocio ha cambiado, de tal forma que lo mismo ahora conseguir esos objetivos (o la mitad de los mismos) resulta mucho más complicado aún invirtiendo el doble de esfuerzo.

– A las personas a las que les toca sacar las castañas del fuego en estos momentos se les minusvalora con esa continua comparación. Esa circunstancia termina provocando desmotivación y pérdida de confianza, factores que afectan directamente a la productividad.

– A las personas que continúan en la organización y que participaron en los equipos de trabajo de esos mitos se sienten menospreciadas, cuando tal vez su esfuerzo, dedicación y ganas fueron esenciales para el cumplimiento de esos objetivos.

La rigidez en los procesos afectan por regla general a la autonomía de las personas que trabajan con los mismos. Tiene su lógica, más procedimientos y mayor nivel de detalle suele ser equivalente a un menor margen de maniobra.

Puede resultar razonable procesos rígidos en contextos donde el trabajo sea mecánico, de hecho el siguiente paso a eso sería la cadena de montaje donde cada secuencia en el desarrollo de un producto está mecanizada y si hay intervención humano está tremendamente reglada.

Trabajar en un contexto de este tipo donde la autonomía y la creatividad están limitadas o son inexistentes no resulta sencillo, al menos, para mi no lo es. En estos casos el trabajo se convierte en un automatismo en el que hay que tener el aguante suficiente para hacer lo mismo un día sí y otro también.

Sé que hay quienes se sienten cómodos con este tipo de trabajos: se ha adquirido un conocimiento y/o una habilidad y se pone en práctica todos los días, no hay que ir más allá ni tener otro tipo de preocupación que producir en cantidad y en calidad lo que tu organización te haya marcado. Se termina la jornada laboral y mañana será otro día.

Incluso quienes se sienten cómodo con estos trabajos no encuentran más aliciente en el mismo que el propio sueldo, es decir, el trabajo en sí no les supone ningún aliciente más.

El desarrollo de software es diferente siempre y cuando no estés encorsetado en el proceso.

Los procesos son necesarios, proporcionan un background común a los proyectos, ahora bien, deben ser flexibles y no meterse en demasiado nivel de detalle. Armonizar los trabajos resulta interesante pero no debe condicionar los proyectos si hay circunstancias que justifican una desviación de los procesos establecidos (circunstancias objetivas y no caprichos personales).

Procesos rígidos además de afectar a la propia adaptación al cambio afectan a la autonomía que los desarrolladores necesitan para hacer su trabajo con un mayor nivel de motivación y con un mayor enfoque en el problema o problemas con los que se está trabajando: la atención está en el producto y no en el proceso.

¿En qué circunstancias sueles entrar con más frecuencia en lo que los estudiosos de la productividad llaman “la zona”?, ¿suele coincidir con la resolución de problemas en los que te han dado un cierto grado de autonomía y que suponen un reto personal superarlos?, ¿suele coincidir con aquellos momentos en los que aplicas tu creatividad para dar solución a un problema o a una tarea?.

Cuando en el artículo anterior hablaba de entornos que te llenasen profesionalmente estaba refiriéndome precisamente a aquellos en los que se fomente la autonomía y la creatividad (dentro de los límites del trabajo que estás desarrollando, ya que como en otros muchos campos el exceso, en este caso, de creatividad puede dar lugar a muchos problemas).

Esa mayor autonomía hay que ganársela (y mantenerla) y eso se consigue a base de conseguir resultados dentro de los márgenes de responsabilidad que te vayan asignando.

Te pedirán unos resultados, existirán unas ciertas reglas del juego (procesos, condiciones contractuales con el cliente, etc…) y unos ciertos puntos de control (que serán más frecuentes y con más detalle en función de la naturaleza de los trabajos y del grado de autonomía que te hayas ganado).

¿No prefieres trabajar en un entorno así?, ¿no te importa eso y sí el sueldo que recibes? Cada cual tiene en la vida unas prioridades y las respeto, este artículo y el anterior los publico con el objetivo de que reflexionemos sobre esto.

Nuestro primer instinto puede ser intentar conseguir el mayor sueldo posible pero pasado un tiempo se empiezan a valorar más otras cosas si estás en un trabajo en el que no progresas (y no me refiero necesariamente a conseguir ascensos), en el que todos los días hay una crisis o en el que estás encorsetado y no tienes prácticamente margen de maniobra no es precisamente el sueldo lo que tiene más importancia. Es posible que el salario que cobres, la situación del mercado laboral o tu situación personal te tengan atado a tu organización pero probablemente si tuvieras la oportunidad aceptarías irte a otro entorno laboral que te llenase más profesionalmente incluso cobrando menos (siempre y cuando se supere el umbral de lo que consideras necesario para vivir).

Motivar con dinero es cortoplacista y crea adicción. En un entorno de estas características siempre se va a querer más dinero porque es lo que se fomenta. Si no se recompensa con dinero el rendimiento termina resintiéndose porque al fin y al cabo el trabajo se convierte en un instrumento para conseguir dinero y pierde importancia en sí mismo.

¡Claro que el dinero es importante! pero utilizarlo como un suplemento vitamínico para conseguir un mayor esfuerzo por parte de personas o equipos concretos es muy peligroso: en primer lugar por lo comentado en el párrafo anterior (se pierde el enfoque en el trabajo y se centra en el dinero) y en segundo lugar porque hay que conocer muy bien el trabajo que realiza cada uno para dar unas recompensas que sean justas y eso es muy difícil. Si se hace mal, la injusticia afectará al rendimiento de todos aquellos que piensen que esa persona no se merece la recompensa (y salvo casos muy claros, siempre habrá quien piense eso incluso cuando el premio sea más que merecido ya que no todo el mundo sabe con suficiente nivel de detalle qué es lo que hacen todos los demás).

¿Cómo solucionar este problema? No es sencillo. Para empezar estoy totalmente convencido de que creando un ambiente de trabajo que favorezca la realización profesional de las personas (que te llene): autonomía, desarrollo profesional, etc… y con un sueldo que supere el umbral que una persona tiene para considerar que puede vivir bien, el deseo por ganar más dinero se aplaca o, al menos, queda en un segundo plano

¿Donde se sitúa ese umbral? Para cada uno es distinto ya que cada cual tiene sus propias expectativas en ese sentido. Hay quien se conforma con más y quien se conforma con menos. La organización debe crear ese entorno laboral y tener como base unos sueldos que superen la media del mercado (en mi opinión, si se tiene personal bien formado, comprometido y motivado es mucho más rentable que tener a personal menos cualificado cobrando una miseria, se trata por tanto, de una apuesta por la productividad y no de una simple contención de gastos).

Trabajar en un entorno así es un privilegio y tanto para entrar como para permanecer en él se requiere cumplir con unas expectativas. Importa el presente sobre los logros pasados, los cuales te pueden dar algo de crédito pero este no puede ser ilimitado.

Es compatible todo esto con una progresión en tu carrera profesional que te pueda reportar otros beneficios que pueden ser desde aumentos de sueldo a tener parte de la jornada semanal o mensual para proyectos propios. Hay muchas fórmulas. También existirá la posibilidad de regresión, si no cumples con las expectativas puedes volver a la situación de partida o salir de la organización.

También es compatible con recompensas puntuales, ¿por qué no?, siempre que sean puntuales y justas, en este caso lo importante es que los resultados no sean consecuencia de la recompensa sino que la recompensa sea consecuencia de los resultados.

El dinero es importante pero pasamos tanto tiempo en el trabajo y llevamos tanto tiempo el trabajo en la cabeza que no es lo más importante una vez que podemos satisfacer nuestras necesidades básicas y nos podemos permitir algún que otro capricho. Eso permite centrarnos en el trabajo si realmente el mismo nos llena, el propósito por tanto, no es solo ganar dinero, sino mejorar: nosotros, la sociedad, el cliente con el que trabajamos, etc…

¿Qué hay quiénes quieren más y más? Hay muchas empresas donde si tienes éxito y aguantas (más lo segundo que lo primero) puedes ganar más dinero, cada cual debe elegir lo que cree que le resulte más conveniente (como decía antes, el listón sobre nuestras necesidades económicas es distinto para cada uno).

¿Qué hay quienes quieren otros trabajos donde el nivel de exigencia no sea tan alto? También existen otro montón de posibilidades.

Soy de la opinión de que toda persona que participa en el equipo de proyecto debe tener conocimiento sobre los objetivos finales del mismo, las expectativas del usuario y de las restricciones y riesgos de partida y que el mismo debe ser actualizado conforme se van produciendo cambios.

¿Por qué? Pues para evitar que el desarrollador pierda la visión de conjunto algo que sucede en muchos casos cuando se trabaja en la programación o análisis de partes específicas del sistema.

Esto supone un problema, por un lado los desarrolladores tienden a pensar que su universo es el módulo, componente o subsistema en el que está trabajando lo cual dará problemas a la hora de integrarlos a lo que habrá que sumar duplicidades en código, modelo de datos, etc… y por otro se pierde el empuje o la motivación que se produce como consecuencia de tener la conciencia de que el trabajo que se realiza por muy específico que sea (sea complejo o simple, requiera mucho esfuerzo o poco) contribuye a la realización del producto y que este no sería igual sin la aportación que realizas al mismo.

Es cierto que hay muchas variables que influyen sobre tu motivación pero hay una que tiene una especial relevancia (no digo que sea capaz de revertir situaciones imposibles pero que sí es bastante efectiva incluso en contextos que te invitarían a una permanente bajada de brazos) y es sentir que aportamos valor con nuestro trabajo (que mediante nuestro esfuerzo intelectual y físico influimos positivamente en el producto) y que lo que hacemos permite mejorar ya sea un proceso, una herramienta, una organización, un conjunto de personas o el mundo.

Ese sentimiento debe nacer de uno mismo si bien es importante que los gestores ayuden a forjarlo y a consolidarlo algo que no es demasiado habitual ya que generalmente se destacan más los fallos que los aciertos y no se comunica los efectos que el desarrollo produce sobre sus destinatarios (es cierto que no siempre se puede saber con certeza pero también lo es que no se suele prestar demasiada atención a obtener esa información).

Ya que tenemos que ir a trabajar y que pasamos allí un buen número de horas cada día resulta mucho mejor sentirnos importantes y sentir que lo que hacemos vale para algo.

La siguiente cita de Dave Thomas creo que resume perfectamente el contenido de este artículo: “Para motivarte y mantenerte comprometido necesitas estar orgulloso de lo que estás haciendo. Si por el contrario te consideras un trabajador de una línea de ensamblaje cuyo único trabajo es coger una especificación y convertirla en bytes, no vas a tener suficiente interés en lo que estás haciendo como para hacerlo bien”.

Es cierto que hay personas que se sienten encantadas con ser meros ejecutores de tareas, lo respeto, pero mi visión sobre el papel que debe desempeñar cada persona en un proyecto de desarrollo de software va mucho más allá de eso y está en consonancia con el contenido de este artículo.

Para Marcus Buckingham y Curt W. Coffman (traducción libre): “Un gestor debe ser capaz de hacer cuatro actividades extremadamente bien: Seleccionar a las personas, establecer las expectativas, motivarlas y contribuir a su desarrollo”.

Me parece interesante la reflexión de ambos autores aunque soy de la opinión de que aspectos como la motivación y el desarrollo profesional dependen más de la persona que del gestor y que este lo que sí puede hacer es no poner obstáculos a los mismos mediante políticas y actitudes nocivas y crear un ambiente de trabajo (en todos los niveles) que permitan que tanto la motivación como el desarrollo profesional crezcan.

¿Quiero decir con esto que los gestores frenan más que ayudan? No es así, solo en aquellos casos en los que no hacen bien su trabajo y/o no asumen adecuadamente sus responsabilidades.

También hay un aspecto importante como es la selección de las personas que van a formar parte de tu equipo o de la organización. Pocas veces se rinden cuentas por ello cuando es algo de gran importancia y no solo por el coste directo de seleccionar una persona no adecuada sino por el impacto que puede suponer en el resto del equipo (o en la organización).