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Archivo de la etiqueta: motivación

De poner tantas veces la otra mejilla se termina cansando uno. Que pese a todo no levantes el pie del acelerador, te sigas formando por tu cuenta y sigas poniendo todo el empeño en hacer las cosas lo mejor posible (pese a que veces se tenga más éxito y otras menos) habla bien de uno mismo pero todo tiene un límite.

Si uno va poniendo la otra mejilla es porque como profesional que es, termina anteponiendo el compromiso que se tiene consigo mismo, con sus compañeros y con las personas afectadas por tu trabajo. Ese compromiso es fuerte si se entiende que existen más personas en el mundo que uno mismo (coas que no todo el mundo sabe).

Pero llega un día donde no hay más cara que poner porque en cada golpe se han ido llevando un trozo de la misma.

Uno puede entender que por el bien de tu organización es conveniente hacer sacrificios, más allá del que haces todos los días intentando sacar proyectos complicados adelante, pero lo que uno no entiende es cómo las mismas políticas se aplican a todos, tanto a los que se dejan la piel cada jornada como a los que aprovechan cualquier situación para evadir sus responsabilidades y sus tareas.

Eso de entender a la masa laboral como un ente único es demoledor para la productividad de las organizaciones, esa media aritmética no hace más que empobrecer a la misma. Y todavía peor que eso es cuando las excepciones las encontramos no en quiénes hacen mejor su trabajo sino en quienes tienen mayor o mejor relación con personas clave. Cada vez que sucede esto es como si te golpeasen en la mejilla y sobre la herida te echasen sal y limón.

Ser tratado como si fueras el culpable de todo cuando lo único que has hecho es hacer tu trabajo de la mejor manera posible es muy duro. Más todavía cuando te tratan así por segunda vez y más cuando lo hacen por tercera vez y cuando tienes conciencia de que no será ni la antepenúltima, ni la penúltima, ni la última vez.

Uno puede poner todo de su parte para intentar ser productivo porque además de salir de uno se cree en ello pero la productividad requiere ser alimentada, somos seres humanos y pese a que el mejor reconocimiento es el que se tiene de uno mismo y de los que realmente conocen tu trabajo tenemos necesidades que deben ser cubiertas cada uno en el nivel donde se ponga el listón.

A veces no entiendes nada pese a que en realidad lo entiendas todo.

A nadie le amarga un dulce y si nuestra organización tiene a bien pagarnos más u ofrecernos recompensas por determinados objetivos no pondremos mucha resistencia.

Realmente no está el problema en la recompensa en sí sino en nuestra posible adicción a las recompensas ya que tal vez si en el siguiente trabajo no la hay nuestra motivación posiblemente no sea la misma.

La expectativa de recompensa (si es significativa) normalmente tiene un efecto inmediato entre las personas afectadas pero su efecto termina cuando se obtiene (o tal vez, poco tiempo después).

Estoy absolutamente a favor de recompensar (y bien) a los trabajadores por la consecución de objetivos pero estos no deberían limitarse a tareas concretas sino a una visión más a largo plazo ya sea mediante el establecimiento de objetivos anuales que se pueden combinar con objetivos por el resultado de proyectos. Las recompensas por tareas concretas deben ser muy justificadas y en circunstancias excepcionales (no hay que cerrar la puerta a la excepcionalidad porque puede haber situaciones que hagan aconsejable aplicar este tipo de recompensas).

Estoy totalmente en contra de las políticas donde no se recompense de manera especial el trabajo bien hecho porque la consecución de objetivos no debe beneficiar solo al empleador, los empleados agradecen estos detalles. De lo contrario estamos igualando tanto a los que cumplen como a los que no cumplen y no es justo, ya que los que consiguen buenos resultados verán como su esfuerzo ha tenido la misma recompensa que quien no se ha sacrificado tanto y/o no ha estado tan acertado y los que no han cumplido podrán interpretar todo esto con el famoso nunca pasa nada (y lo peor de todo es que es cierto, casi nunca pasa nada, solo ahora con la crisis económica devorando todo lo que se encuentra, sí pasan cosas, pero habría que analizar cuanta culpa de la falta de competitividad y productividad de nuestras organizaciones tiene el haber aplicado políticas de punto gordo en donde se trate igual a quien se implica y obtiene resultados como a los que no).

Sin embargo el dinero no lo es todo. También es muy importante sentirse cómodo en la organización, creer en la misma, creer en sus jefes, en sus compañeros y en en su trabajo, que existan retos interesantes, que puedan vislumbrar una carrera profesional, que puedan apreciar que su esfuerzo tiene un impacto en los clientes y/o en la propia organización.

De hecho para muchas personas todo esto es mucho más importante que el dinero ya que buena parte de nuestro tiempo lo pasamos en nuestro trabajo y también una parte del tiempo que estamos fuera pensamos en él.

No basta con creer en una forma concreta de desarrollar software. Se requieren ganas, se requiere motivación.

Como he dicho en muchas ocasiones la motivación no tiene por qué tener relación directa con una contraprestación económica sino que va más allá de todo eso. De hecho, es cierto que trabajamos por dinero, yo no trabajaría gratis, entre otras cosas porque no me lo puedo permitir, pero también lo es que si solo trabajara por dinero no tendría la fuerza, la motivación de intentar sacar adelante los proyectos en los que participo (digo intentar porque no todos, tal vez demasiados, salen como me gustaría).

No soy un robot, ni lo seré jamás, por supuesto que he pasado por momentos en los que solo trabajaba por dinero, es posible que el mes que viene o el otro pueda pasar por una racha similar pero pienso en esos momentos como algo gris, como algo triste, en los que he mejorado profesionalmente y lo que es peor, no tenía deseos de seguir mejorando. Seguía haciendo mi trabajo, seguía esforzándome al máximo, pero profesionalmente me encontraba vacío.

La motivación como decía no es cuestión de creer en una filosofía de desarrollar software, sino de sentir que lo que haces sirve para algo.

Pero todo tiene unos límites, Steve Jobs se autoimpuso un sueldo de un dolar al año cuando volvió a Apple (independientemente de lo que cobró por la venta de NeXT y de la prima por volver) y pasado un tiempo pidió que se le recompensara de alguna manera por su esfuerzo y por sus resultados y se quejaba de que tuviera que haber salido de él esa iniciativa y no del seno de la propia empresa (Jobs mantuvo ese salario hasta que tuvo que dejar la compañía aunque recibió premios, más que merecidos, por el éxito de su trabajo y por encima de eso un reconocimiento como pocos han tenido jamás por su labor profesional).

Tenemos que tener una motivación pero también sentir que nuestro esfuerzo, nuestra dedicación, ¿por qué no decirlo? nuestro sacrificio, es valorado por la organización a la que pertenecemos. Es de justicia que si damos lo mejor de nosotros mismos, si obtenemos resultados, también, de alguna manera nos beneficiemos.

Los baches en los que pierdo la motivación son precisamente como consecuencia de no sentir que recibo lo que doy, pese a reconocer que soy un privilegiado y sentirme bien pagado, pero sentirse valorado no es solo cuestión de dinero. El tiempo que salgo en salir de esos baches es el tiempo en que tardo en encontrar un reto que vuelva a motivarme y/o el tiempo que tardo en volver a convencerme de que necesito seguir evolucionando profesionalmente.

En una entrevista preguntaron a Steve Wozniak si en la actualidad su mente funcionaba como cuando tenía veinte o treinta años (hay que tener en cuenta que en el colegio midieron su cociente intelectual y se situaba por encima de 200) en los que fue referente para la construcción del Apple II considerado por muchos como el primer ordenador personal tal y como hoy lo conocemos (hay otros muchos candidatos a tener esa distinción y probablemente sean varios los que tengan ese honor, dependiendo del criterio que se tenga a la hora de definir el concepto de ordenador personal.

Desde mi punto de vista, es más que probable que Apple a día de hoy no existiera de no ser por el Apple II y no solo por ser el motor económico inicial de la compañía sino por el hecho de siguió siendo motor años después cuando los proyectos del Apple III y el Lisa fracasaron y el Mac no terminaba de arrancar.

A la pregunta Steve Wozniak respondió que su mente seguía funcionando de esa manera pero que realmente ya no tenía el tiempo y la energía para seguir creando y que centraba su esfuerzo en pequeños proyectos.

Wozniak con esta respuesta ha mencionado un aspecto fundamantal a la hora de sacar adelante un proyecto y no es otro que la energía y por extensión la motivación como motor generador de la mismas. Se puede tener un talento excepcional pero si no te sientes motivado no sacas proyectos adelante.

De ahí la necesidad de que existan líderes que sean capaces de obtener lo mejor de aquellas personas que todavía se sientan con la energia y motivación suficiente para seguir afrontando retos. Esto fue una de las principales virtudes de Steve Jobs.

Se dice (lo he leído en la biografía oficial de Steve Jobs y en el libro “Las cuatro vidas de Steve Jobs” de Daniel Ichbiah) que el equipo que desarrollaba el Mac tenía picos prolongados de trabajo de 90 horas semanales.

Hace poco le comenté este detalle a un amigo y coincidía conmigo en que para poder tener ese compromiso con un proyecto se necesita algo más que buenas palabras de un líder o de un gestor y mucho más que un sueldo aceptable a fin de mes, ya que estamos hablando de dedicar durante meses todo lo que es tu vida (casi trece horas diarias de trabajo, siete días a la semana) a un objetivo concreto. Todo eso, además, en un mercado laboral como el americano en unos años como eran los principios de los ochenta donde los ingenieros, desarrolladores y técnicos tenían una infinidad de posibilidades profesionales.

Jobs iba más allá de las buenas palabras, había creado en su equipo una visión: “vamos a hacer algo que va a cambiar el mundo” y pese a que trabajar con él resultaba tremendamente complicado, el compromiso que tenía con el proyecto y con su equipo era algo que se encontraba fuera de toda duda. Su mensaje era coherente con su actitud y eso le llevó poco a poco a desgastar su relación con prácticamente toda la empresa que estaba fuera del proyecto del Mac, algo que además utilizaba como elemento motivador para su equipo.

Jobs había conseguido que su equipo creyera en lo que hacía hasta unos extremos donde el personal estaba tan tremendamente motivado que hacía ese tipo de sacrificios por el proyecto y por sus compañeros.

¿Cuál era la recompensa? En primer lugar participar en un proyecto que iba a revolucionar la industria de la informática (ordenadores personales con metáfora de escritorio que acercarían este tipo de equipamientos a un mayor número de personas) y en segundo lugar sabían que Jobs les agradecería muchísimo todo lo que habían dado en el proyecto (recompensa económica), además de que iban a obtener un reconocimiento en la industria que les tendría abiertas las puertas en un futuro en prácticamente todas las compañías del sector.

Jobs formó un equipo solidario, competitivo, que tenía hambre, que tenía motivación y que creía en lo que hacía.

En los proyectos en los que trabajamos nos centramos en ejecutar un producto sin analizar el beneficio potencial que puede tener para el cliente (ya sea a través de un producto que vendemos directamente en el mercado o que desarrollamos por petición de un tercero), es decir, ¿qué le supone al cliente tener cubiertas sus expectativas?, ¿qué le supone mejorar un proceso?.

Los que nos dedicamos a esto, aunque lo hagamos en una escala que no tiene el nivel épico del desarrollo del Mac, en el fondo sentimos la necesidad de que lo que hacemos sirva para algo, sirva para mejorar el funcionamiento de un departamento, de una organización, de la sociedad o haga feliz a alguien.

Esto es algo que la mayoría tiene latente y sinceramente, a quien no le importe, creo que se ha equivocado de profesión. Como es algo que está ahí, el líder tiene que hacerlo salir fuera teniendo en cuenta que eso no es suficiente para tener encendida la mecha de la motivación de manera indefinida.

¿Por qué no es suficiente? Pues porque el equipo quiere que la contraprestación por su esfuerzo sea justa y quiera además, que el gestor o el líder sea consecuente con su discurso.

Es cierto que la motivación de un equipo no solo necesita de palabras pero también lo es que muchas veces el compromiso de un integrante del equipo trasciende lo que es la organización en la que se encuentra, centrándose en lo que son sus compañeros.

Tal vez mi organización me ignore pero mi compañero no.

Por encima de enfoques, estrategias, metodologías, estándares, se encuentra el respeto por el trabajo de los componentes de tu equipo y porque te preocupes por lo que les pasa. Si eres responsable de un equipo de proyecto lo importante no es lo que tu sientes sino lo que sienten quienes trabajan contigo.

Las personas entienden cuándo te preocupas y cuando estás comprometido con ellas, por eso a veces no es necesario preguntar cómo se sienten o qué necesitan, si bien es conveniente que lo hagas de vez en cuando pero no lo hagas como un robot que tiene programada esa pregunta cada cierto tiempo, hazlo porque lo sientes.

– Organización que no premia ni los esfuerzos ni los resultados.

– Organización donde solo importa que vengas a trabajar.

– Organización que incluso te pone problemas si quieres hacer un esfuerzo especial para sacar adelante un proyecto.

– Organización que no te plantea una carrera profesional.

– Organización para la que solo importas cuando tiene un problema que solo tu equipo o tu podéis arreglar.

– Organización en la que tus jefes nunca preguntan cómo estás.

– Organización en la que el criterio para mejorar tus condiciones se basa en con quién te relacionas y no en lo que haces realmente.

– Organización en la que no existe comunicación y en la que siempre te enteras de todo por terceros.

– Organización en la que no se fomenta la existencia de unos objetivos generales y en la necesidad de que los equipos y personas estén integrados para alcanzarlos.

Lo peor de todo es que esta lista podría seguir extendiéndose mucho más y seguiríamos identificándonos con más y más elementos de la misma.