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Archivo de la etiqueta: personas

En ocasiones se tienen expectativas demasiado altas de lo que una aplicación puede conseguir.

Se cree que, invirtiendo el dinero suficiente (que generalmente será menos del que realmente se necesita) se conseguirá tener una aplicación que, de un plumazo, te resuelva todos los problemas: que consiga integrar toda la información y que además, ésta sea de calidad, que resuelva los problemas organizativos y que permita incrementar la productividad en términos exponenciales.

El error se encuentra en varios puntos:

– El software lo hace inteligente las personas y para ello se tiene que acertar en las especificaciones de lo que se tiene que hacer. Todos sabemos que eso es complicado y que se requiere, generalmente, un enfoque iterativo incremental para conseguir, a través del feedback, ir acercándonos progresivamente a una solución deseable.

El recorrido puede ser más o menos largo y en medio pueden existir problemas, tales como un desgaste en las relaciones entre desarrolladores y responsables funcionales, que el presupuesto se agote, que el responsable funcional cambie y con él el enfoque que se le estaba dando al sistema, que cambien las prioridades de la organización, etc…

– La calidad de los datos es el resultado del trabajo que hacen las personas con la aplicación. Puedes desarrollar validadores, implementar mil restricciones, que al final siempre quedará todo en manos de los usuarios. Por tanto, se trata de un problema de carácter organizativo que el software puede ayudar a controlar/gestionar pero no se podrá ir mucho más lejos de ahí.

Hacer el software muy restrictivo, en ocasiones, no se ajusta a la realidad de funcionamiento de la organización, que requiere, precisamente, una mayor flexibilidad, a la vez que hace más complejo el software. Cuántas veces nos hemos encontrado, por ejemplo, con aplicaciones con infinidad de perfiles que hacen su administración y mantenimiento más engorroso, cuando en realidad, todo se hubiera resuelto con muchos menos.

– Si la organización no funciona, si cada departamento quiere funcionar de manera autónoma, sin una visión global, ¿qué se pretende que solucione el software?. Esta situación empeora cuando ese comportamiento lo tenemos en organizaciones con múltiples sedes dispersas geográficamente.

Si las personas no hacen un esfuerzo por solucionar este problema, ¿se pretende que sea una aplicación la que lo resuelva?.

Para Bill Langley: “El plan de proyecto perfecto es posible si uno primeros documentos es una lista de todas las incógnitas”.

Quien no es consciente de eso realmente no es consciente de la realidad de un proyecto de desarrollo de software, ni.

Tampoco serán conscientes de que el objetivo final es conseguir el mayor valor posible del producto dentro del contexto en el que se ha desarrollado porque lo mismo el plan inicial impone restricciones que suponen una limitación o una resistencia si no se adapta a la realidad que nos estamos encontrando en el proyecto.

Y no solo se trata de que el contexto cambie y/o imponga una atmósfera diferente a la esperada, sino que también estamos las personas y no somos infalibles, los desarrolladores no lo son, los usuarios tampoco. Nos vamos a equivocar y por mucho que se pretenda prever eso, será muy complicado acertar cuándo, cuánto y cómo.

¿Qué prefieres en tu equipo grandes técnicos o grandes personas? Los términos no son excluyentes pero pongámonos en la situación de que tuviéramos que elegir, ¿a quién contratarías?, ¿a alguien que sabes que es una gran persona pero no es un gran técnico o a un gran técnico aunque sepas que va a ser complicado que encaje en tu organización o en tu equipo de trabajo?.

La urgencia del momento puede hacer que te decantes por alguien que a corto plazo te pueda sacar las castañas del fuego sin embargo si analizas la situación con una mayor perspectiva es muy probable que te decantes por personas que sabes que van a encajar mejor en tu equipo, en la cultura de tu organización y en las que puedes confiar y que eso se encuentre por encima de la capacidad técnica.

Eso es así porque mientras la técnica, con tiempo y con esfuerzo por parte de la persona y paciencia por parte de la organización, se puede aprender, resulta mucho más complicado cambiar a las personas, entre otras cosas porque para ello se necesita que sea la persona la que decida evolucionar y no todos creen que deben o necesitan hacerlo.

Esta estrategia, como la mayoría, no es infalible porque como decía antes, requiere que la persona ponga de su parte para aprender lo necesario para ser cada vez más eficiente y productiva en su trabajo. Se puede ser una gran persona y encajar adecuadamente en el equipo pero que después no se encuentre motivada ante el tipo de trabajo que se le presenta y/o para recorrer esas millas extras que le permitan con el paso del tiempo adquirir el nivel de conocimientos adecuado.

Se podrán implantar procesos, ser fruto de un trabajo intensivo de análisis de la organización, de sus proyectos y contexto, pero ninguno de ellos tendrá la fuerza suficiente como para cambiar la actitud de las personas.

Es cierto que enfocarán los trabajos de una determinada manera y que de alguna manera pretenderán marcar un orden, sin embargo, quienes al final lo ejecutan son personas, no lo olvidemos. Además cuanto más se intente controlar a través de los procesos, serán menos flexibles a la vez de que se espera recabar una mayor cantidad de datos, muchos de ellos de utilidad dudosa.

Si se quiere establecer un determinado marco de trabajo, vale, siempre y cuando sea flexible, permita adaptarnos a las circunstancias específicas de cada proyecto, que tenga en cuenta que las personas están sobre los procesos, tal y como indica la siguiente reflexión de Rex Black (traducción libre): “Es más importante tener involucrada a las personas adecuadas que seguir el proceso de manera exacta”.

Esa es la pregunta que le hice a un amigo cuando tras tiempo después de serle asignado un proyecto el mismo comenzó a obtener resultados pese a que el estado en que lo asumió era prácticamente de derrumbe.

Como bien comenta él, todavía quedan tiempo (y mucha inversión que realizar) para saber si finalmente se cumplirán con las expectativas que se tienen puestas, y que esto puede dar muchas vueltas, pero también lo es que algo ha cambiado.

Me dijo que había sido muy importante, pese a que eso supuso un gran desgaste, que todo el mundo fuera consciente del estado real del proyecto y del producto que se estaba desarrollando. Levantar lo que hay bajo la alfombra, abrir los ojos a la gente o que te digan que el estado poco tiene que ver con lo que habían vendido, no suele gustar, después algunos lo agradecen, pero de entrada no suele recibir muchos aplausos.

El siguiente paso fue reajustar las expectativas del proyecto a la realidad presupuestaria, de la organización y los plazos que se querían manejar. También requirió un gran desgaste.

También cambió la dinámica de trabajo, buscando, siempre de acuerdo con los usuarios responsables, las soluciones más simples y tratando de ir inculcando principios, fundamentos y determinadas prácticas ágiles.

Pese a estas acciones y otras que me comentó quiso destacarme una que él consideraba esencial: antes cada equipo hacía la guerra por su cuenta, ahora, independientemente de intereses particulares que siempre van a existir, el objetivo de los equipos es sacar el proyecto hacia adelante.

En el mundo del desarrollo de software se suele medir mucho a las personas por su capacidad técnica pero no es ni mucho menos el único campo en el que se puede destacar, de hecho muchas organizaciones o muchos equipos desaprovechan otros talentos o los terminan aburriendo hasta que deciden marcharse o dejar de implicarse.

Nos solemos encontrar con personas, tal vez no tan brillantes técnicamente que, sin embargo, consiguen vender sus productos, servicios o gestionar de manera adecuada relaciones con sus equipos y con los clientes.

La polivancia da mucho juego, pero resulta muy complicado encontrarse con personas que destaquen sobre manera en todos los campos, por eso es un error tratar de meter con calzador a buenos técnicos como gestores (y/o con responsabilidades comerciales) y viceversa. No se trata de renunciar a adquirir más habilidades, todas son bienvenidas, sino de aprovechar al máximo o no las capacidades de la persona.

¿Qué nos encontramos después? Pues lo que pasa en muchas organizaciones. Como se piensa en estructuras verticales, la única manera de progresar de muchos técnicos es pasando a realizar tareas que requieren una menor especialización técnica y sí otro tipo de virtudes. Esto provoca que mucha gente de notable o sobresaliente pase a suficiente o suspenso.

También pasa que personas que no destacan en lo técnico, no consigan progresar en la organización hacia otro tipo de puestos en el que sí pueden desarrollar su verdadero potencial.

Las habilidades técnicas, la capacidad de abstracción y las habilidades personales (lo que se viene a denominar inteligencia emocional) son áreas compatibles y complementarias pero, como decía antes, difíciles de encontrar en un mismo individuo, entre otras cosas porque algunas de ellas se potencian ante el déficit de las otras.

Sabemos que el desarrollo de software está sustentado por personas y que todo resulta mucho más sencillo (pero no por ello es necesariamente garantía de éxito) si la comunicación e interacción entre ellas es óptima.

No se trata solo de tener actitud sino que la misma esté fundamentada en el convencimiento de que el camino que se está tomando es el correcto o, lo que es lo mismo, que las ideas estén alineadas, independientemente de que se discrepe o haya matices en actuaciones puntuales.

La siguiente reflexión de Charles Eames muestra la clave: “Finalmente todo conecta – personas, ideas y objetos. La calidad de las conexión es la llave de la calidad”.

Cuando existe conexión, lo notas, lo sabes, el proyecto se beneficia de ello. Cuando no la hay, vas directo al precipicio. En medio, toda una gama de grises.

Mantener la conexión es muy difícil porque las personas somos complejas, cometemos errores, vemos las cosas de distinta manera y nuestro estado de ánimo depende de una infinidad de variables.

Si a nivel individual somos complejos, cuando hablamos de relaciones entre grupos de personas, la dificultad crece exponencialmente. Si a eso le sumas la presión del proyecto y/o de tus jefes, todo se hace más cuesta arriba.

Pero no es imposible, por lo que nuestro objetivo debe ser llegar y preservar esa situación de equilibrio porque todo es más fácil cuando hay entendimiento y se persigue un objetivo común.