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Archivo de la etiqueta: plan

Comenta Jim Highsmith en el libro “Agile Software Development Ecosystems”: “Los planes son hipótesis a contrastar en lugar de predicciones a realizar”.

Resume la diferencia básica entre un enfoque evolutivo y un enfoque clásico.

El enfoque evolutivo está basado en iterar nuevas versiones del producto y mediante el feedback del usuario determinar en qué se ha fallado y en qué se ha acertado (por el momento) de manera que la siguiente versión sea mejor y más completa (con las nuevas tareas incluidas en el sprint), sin embargo en el enfoque clásico se espera que el proyecto transcurra linealmente porque todos los planteamientos iniciales serán igualmente válidos al final del proyecto.

Sé que la descripción que he realizado del enfoque clásico es demasiado ortodoxa y que todos los que desarrollan según este tipo de metodologías saben que no es así y que hay cambios prácticamente en todas las fases del proyecto o lo que es lo mismo, la predicción es imperfecta. Sin embargo aunque esto suceda el planteamiento en el proyecto seguirá siendo rígido (con determinadas concesiones al usuario) y alejado de un feedback sobre un producto real.

No hace mucho publiqué un artículo en el que analizaba la siguiente cita de Dwight David Eisenhower: “En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable”.

Hay otra cita que encontré hace poco que va en la misma línea. En este caso es del mariscal de campo alemán Helmuth von Moltke the Elder, considerado por muchos como uno de los mejores estrategas militares del siglo XIX: “Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”.

La realidad sobrepasa a la teoría y la forma y el tiempo en que nos adaptamos a ese cambio que resulta necesario para realizar ese ajuste condicionará, tanto al momento presente como al resto del proyecto. Las condiciones de partida que pensamos que van a existir después no van a ser tales por muy consolidadas creamos que van a ser por ese motivo hay que tener mucho cuidado en definir planes que condicionen nuestra capacidad de adaptación.

Es fundamental saber hacia dónde se quiere ir, cuáles son los objetivos y esto es extensible tanto a las personas como a las organizaciones.

De lo contrario, al no tener referencias, se vive en un continuo cortoplacismo en el que los árboles te impedirán ver el bosque incluso en circunstancias que puedan resultar evidentes.

El cortoplacismo y la ausencia de referencias son muy peligrosos ya que en estas circunstancias te encuentras como un barco a la deriva.

Supongamos que tenemos objetivos, ¿qué tal si planificamos todas las acciones necesarias para alcanzarlo?. Pues que probablemente hayamos ganado en conocimiento de la situación por el análisis necesario para realizar la planificación y hayamos perdido tiempo ya que buena parte de lo planificado no servirá de nada una vez que el contexto previsto en el que se van a ejecutar las acciones varíe (y variará).

Comenta Ron Jeffries que (traducción libre): “Cómo podemos saber lo lejos que podemos llegar si normalmente no vamos tan lejos”.

Tiene razón y es uno de los riesgos de la planificación: plantear acciones sobre escenarios abstractos sobre los que no se tiene un conocimiento o un dominio concreto y sobre los que no se tiene un control.

Es por eso que resulta más adecuado el concepto de plan (planteo las acciones a realizar en mi contexto actual) y el concepto de evolución centrado en los objetivos (sé a dónde quiero llegar, probablemente no conozca el camino, pero si mido bien los pasos estaré más cerca de la meta).

Me parece muy interesante la siguiente cita del que fuera presidente y general américano Dwight David Eisenhower: “En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable”.

¿Por qué? Pues porque el establecimiento de objetivos y metas y la definición de escenarios son elementos puramente teóricos y que se pueden desmoronar cuando determinados detalles inesperados entran en escena.

La planificación es la capacidad de distribuir tus recursos y tu esfuerzo en función del escenario en que te encuentras en ese momento, de lo que has hecho hasta ahora y de lo que pretendes conseguir. No es una visión cortoplacista sino adaptativa.

Sin un plan, unos objetivos, el funcionamiento de una organización, un departamento o un proyecto va a la deriva y se guía exclusivamente por las contingencias del corto plazo y estás a merced, como un títere, de los que tienen más claro que tú lo que quieren.

Para ir a algún sitio tenemos que saber a dónde dirigirnos y determinar las acciones que tenemos que realizar para llegar allí. Para un jefe de proyectos es esencial tener claro esos objetivos y ese plan de acción. El problema de todo esto es que hasta que no te pegas unas cuantas tortas, no terminas de darte cuenta que en los proyectos necesitas tomar una dirección, que puede ser equivocada, pero una dirección.

Esa es la base, tener un plan, pero después toca sortear los obstáculos, tanto los que vienen de atrás (de la fase de venta y/o negociación del desarrollo con el cliente) como los que se producen durante el desarrollo. Si en el proyecto andamos en círculo o sin rumbo, nos tendremos que enfrentar al mismo obstáculo más de una vez y dada la complejidad que rodea al desarrollo de software y los presupuestos con los que se suele contar para llevar a cabo esta tarea, no está la cosa para invertir esfuerzos que no producen ningún tipo de avance en el proyecto.