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Archivo de la etiqueta: principio de Peter

Los principios de Peter o Dilbert nos dan una respuesta a cómo es posible que determinadas personas hayan llegado (y mantenido) a según qué puestos en sus organizaciones.

Otra respuesta la tenemos también en las condiciones que ha tenido el mercado hasta hace pocos años, en los que entraba suficientemente dinero como para que apenas importase lo que se hacía mal, en los que prácticamente sin esfuerzo, se conseguían unos resultados más que aceptables.

Esta situación dio lugar a una burbuja de gestores: muchos y con unos méritos más que dudosos.

Ya lo decía Deming: “Cualquier gestor puede hacerlo bien en un mercado en expansión”.

Ahora con el doble o el triple de esfuerzo, equivocándonos mucho menos, se puede optar, en la mayoría de los casos, a la mitad que antes.

La competencia es mucho más fuerte, quienes sobreviven son los que mejor se han conseguido adaptar, y todo eso en un contexto en el que aparece nueva competencia cuyas bases se encuentran ya adaptadas a la situación actual.

El principio de Peter es consecuencia de la existencia de un solo sentido en la promoción profesional dentro de una organización, sin embargo, el principio de Dilbert, expuesto por Scott Adams, sí que tiene una base consciente por parte de la persona o personas que toman las decisiones y consiste en promocionar a empleados poco competentes a puestos en los que esté mucho más limitado y controlado el daño o pérdidas que son capaces de realizar.

¿Por qué es un antipatrón?, ¿no es está acaso salvaguardando la línea productiva y minimizando riesgos?. Desde luego que es una solución mucho mejor que no hacer nada, pero alimenta la cultura del “nunca pasa nada” (además de los costes adicionales de tener puestos vacíos o prácticamente vacíos de contenido), lo haces mal o pasas de todo y encima te ascienden a un puesto, en el que tal vez te aburras, pero en donde incluso vas a cobrar más.

El principio de Peter fue popularizado por los canadienses Laurence Johnston Peter y Raymond Hull en un libro homónimo publicado en 1969, con la famosa cita: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia… con el tiempo todos los puestos tienden a ser ocupados por un empleado que es incompetente para desempeñar sus funciones… El trabajo es realizado por aquellos empleados que todavía no han alcanzado su nivel de incompetencia”.

En ella trata de exponer uno de los principales inconvenientes de las organizaciones con promoción profesional vertical, en las que personas que son altamente competentes en unos puestos concretos, dejan de serlo en el momento en que ascienden a un puesto para que el que se requieren otras aptitudes.

De por sí, por típico en nuestro sector, podría ser considerado un antipatrón más. Sin embargo, en este artículo vamos a ver una versión de dicho principio directamente aplicada al desarrollo de software.

¿En qué consiste? Pues en el deterioro progresivo que sufre un software como consecuencia de su evolución y mantenimiento. Esto es una circunstancia que de manera general se produce en el desarrollo de software si bien puede ser contenida con buenas prácticas o acelerada en el caso contrario.

El antipatrón surge cuando un sistema está en continua evolución y no se toman medidas para mantener bajo control la deuda técnica y para seguir simplificando en lo posible su arquitectura y sus funcionalidades, de manera que si el sistema fue alguna vez útil, dejará de serlo poco a poco.

Como es algo que se suele producir lentamente y que tarda en detectarse, sobre todo si no estás acostumbrado a tener en cuenta estos aspectos, muchas personas consideran que es una forma de muerte silenciosa del sistema de información.

El principal motivo es la falta de cultura de producto por parte de los desarrolladores centrados principalmente en una cultura de proyecto orientada a la agenda y, por encima de ellos, de las organizaciones proveedoras y clientas de este tipo de servicios, que dejan en un segundo plano la calidad del software para centrarse en costes y beneficios.