Un proyecto de construcción de Datamart para la explotación de indicadores de gestión y de estado III

Como es lógico, se podría haber empezado con una hoja en blanco y empezar el proyecto con la ronda de entrevistas indicada anteriormente, pero por experiencia previa en otros proyectos de similares características, por muy preparadas que se pretendan tener las entrevistas y enviando con suficiente antelación documentación explicativa de lo que se quiere obtener, si no hay nada concreto y no se les hace llegar a los entrevistados previamente, un listado de indicadores que puedan servir de referencia y/o se trabaja con uno de ellos en la reunión, al final se terminará improvisando por parte del usuario (que además por sus características concretas en este caso tendrá poco tiempo para ser entrevistados y es posible que incluso sufra interrupciones durante la reunión) y se dejarán indicadores importantes en el tintero. Por tanto, lo que pretende esta primera versión del catálogo es servir de apoyo a la elaboración de una versión que sí ha contado con la participación de las personas (los responsables de los Centros Directivos) que a través de sus equipos de trabajo van a obtener provecho de la explotación de este Datamart.

Una vez consolidada una nueva versión del catálogo de indicadores, tras la revisión y depuración por parte del equipo de proyecto (será necesario porque se obtendrá información en bruto de las entrevistas y es conveniente hacer ese trabajo), la siguiente fase será realizar un prototipado de diferentes cuadros de mando que se pueden obtener a partir de la explotación de los indicadores. Esta fase tiene su razón de ser para este proyecto concreto, ya que no pretende quedarse sólo en la construcción del Datamart y de los procesos de extracción, transformación y carga, sino que pretende darle desde el principio una salida práctica a los responsables de los centros directivos y su equipo, mediante la construcción de cuadros de mando. ¿Sería interesante esta fase si el proyecto se quedase simplemente en la construcción del Datamart y éste se explotase mediante herramientas de análisis de datos o de otro tipo? Pues tal vez no, pero si se realiza permitirá una mayor depuración del Datamart antes de ser construido, ya que los usuarios, por regla general, funcionan mejor cuando ven realidades, aunque estas vengan en forma de prototipo. Como en este caso, tenemos que producir de salida un conjunto de cuadros de mando, no nos planteamos esta pregunta, procedemos a la elaboración de prototipos y a una segunda ronda de entrevistas, que permitirá acertar más en el diseño de los cuadros de mando y depurar el listado de indicadores que más que probablemente volverá a modificarse en esta fase.

Tras la finalización de la segunda ronda de entrevistas con los responsables de los centros directivos, tendremos unos prototipos trabajados y validados, así como un conjunto de indicadores más depurado, por lo que ya se estaría en disposición de construir el Datamart, los procedimientos ETL y posteriormente el conjunto de cuadros de mando.

Como veréis en este tipo de proyectos, le doy mucha importancia a la fase de análisis, lo cual puede dar a entender que el proceso de construcción no es complejo, algo que no es así. ¿Por qué le doy tanta importancia entonces? Pues porque en proyectos de estas características, si no se acierta en los indicadores que sirven de base para la construcción del Datamart, todo el trabajo que se realice no sirve de nada. Algunos diréis, “Cierto, pero eso pasa en todos los proyectos de desarrollo de software, ya que en todos hay requisitos.” y yo os tendré que dar la razón, pero si ya es complicado obtener un catálogo de requisitos y un conjunto de casos de uso preciso en un proyecto de desarrollo estándar, todavía lo es más cuando se pasa a algo más abstracto como es la definición de indicadores, que van más orientados a una gestión a medio y largo plazo, que a la gestión o trabajo operativo o a corto plazo que hacen los usuarios con los sistemas de información.

Un proyecto de construcción de Datamart para la explotación de indicadores de gestión y de estado II

Una vez elaborada la primera versión del catálogo de indicadores, se dividirá en una serie de partes que se encargarán de trabajar por separado diferentes subequipos del equipo de proyecto, cada uno de los cuales está formado por personal experto en la temática o temáticas en que se ha dividido y ellos a su vez se encargarán de forma autónoma de recabar la información suficiente con otros expertos de la casa para afinar lo máximo posible su subcatálogo. Una vez trabajadas cada una de esas partes se volverán a consolidar en un solo documento y a partir de ahí se empezará una ronda de entrevistas con los responsables de cada centro directivo.

Es importante señalar que se van a descartar aquellos posibles indicadores que aún siendo interesantes, no tengan clara su obtención a partir de una fuente de datos accesible, de esta manera no perdemos energía y tiempo en estudiar aquellos que no van a poder producir resultados. En todo proyecto de construcción de Datamarts sobre procesos de negocio que afectan a diferentes departamentos de una organización, las principales dificultades van a estar en localizar las fuentes de información y, por supuesto, en la definición de indicadores que sean útiles. Por este motivo, indicadores y fuentes deben ir de la mano.

Aunque las fuentes sean accesibles, hay que valorar la complejidad de diseñar los procedimientos ETL (Extracción, Transformación y Carga) a partir de las mismas.

Cuando las fuentes sean sistemas de información, la implementación de esos procedimientos es bastante simple, aunque hay que tener en cuenta que si la base son modelos de datos y no servicios, la modificación de estos, implicará una necesaria modificación de los ETL. Por este motivo, es importante no sólo desarrollar los ETL sino también documentar perfectamente la fuente de la información y las transformaciones que se hacen sobre la misma antes de cargar el dato.

Cuando las fuentes sean ficheros, la complejidad de los ETL por término medio se incrementa y en algunos casos no será posible hacer un ETL sobre alguno de ellos. Esos ficheros pueden estar en diversos formatos: OpenOffice.org Writer, OpenOffice.org Calc, Excel, Word, Access, pdf, etc… y en muchos casos no estarán estructurados. En estos casos hay que valorar la importancia del indicador, la posibilidad de que el fichero a cargar pueda ser entregado por la fuente de manera normalizada en un formato fácilmente tratable informáticamente o bien la disponibilidad de un equipo que haga estas tareas de “precocinado” previo antes de aplicar el ETL (entendiéndose el concepto de ETL como algo absoluto, es decir, como el conjunto de operaciones que se realizan sobre el juego de datos de entrada, para extraerlo y transformarlo, hasta su carga, muchos consideran que ese precocinado es parte propia del ETL, independientemente de que después ese “precocinado” tenga un tratamiento informático posterior para terminar de transformarlo y cargarlo. Yo personalmente, aunque tal vez no sea lo más ortodoxo del mundo, distingo entre las tareas previas manuales o semimanuales para preparar los datos para el ETL, del propio proceso de ETL).

¿Por qué es necesario considerar esos factores? Pues principalmente porque el presupuesto del proyecto es limitado y si nos ponemos a construir ETL complejos sobre un número elevado de indicadores, nos vamos a comer el dinero en esto, algo que no es ni práctico, ni conveniente. Además, tenemos el handicap de que podemos invertir en hacer estos ETL complejos, pero en el momento en que nos cambien el la estructura de los datos en los ficheros de entrada o su formato, la inversión realizada en el ETL complejo no habrá servido y habrá que realizar modificaciones sobre el mismo o incluso implementar uno nuevo (si los cambios en la fuente de entrada han sido importantes) ¿Que habrá que construir algún que otro ETL complejo sobre algunos ficheros para obtener directamente, sin intervención humana, la información necesaria para dar respuesta a un indicador? Pues es algo que será muy probable e incluso necesario en algunos casos, sobre todo en aquellos donde una transformación manual o semimanual sea tremendamente pesada, costosa y con probabilidad de error y el indicador o indicadores que pueden requerir esa información se consideren relevantes. Pero en el resto de casos, si es posible lo mejor es plantear un modelo objetivo de formato de la información y del fichero e intentar alcanzar acuerdos para que la información sea entregada en ese formato o bien tener medios humanos para realizar esa transformación. ¿Que no es posible alcanzar esos acuerdos o no se dispone de esos medios? Pues habrá que recurrir entonces a realizar los ETL sobre dichos ficheros, pero volvemos a lo mismo, serán procesos complejos, por lo que hay que habrá que priorizar aquellos indicadores que tengan una mayor importancia.

En cualquier caso, es fundamental documentar, como he comentado anteriormente los ETL y si hay que realizar un proceso manual o semimanual para pasar una información que viene estructurada de una determinada manera en un fichero con un determinado formato a una estructura y formato objetivo, también es necesario documentarlo, especificando además quién debe suministrar los ficheros originarles y con qué periodicidad. Esta documentación es necesario mantenerla perfectamente actualizada.

Continuará…

Un proyecto de construcción de Datamart para la explotación de indicadores de gestión y de estado I

Hace poco tiempo se ha iniciado un proyecto en el que tengo la oportunidad de participar que tiene como objetivo construir un Datamart para la explotación de la información relacionada con los indicadores de estado y gestión de mi organización.

La organización en la que trabajo es muy grande y abarca temáticas muy variadas, esto hizo que la primera decisión que tomó el equipo de personas que participa en el proyecto fuera delimitar el alcance, ya que si intentásemos abarcar todas las necesidades de explotación de la organización a diferentes niveles, probablemente el proyecto se nos fuera de las manos. De esta manera, decidimos que este proyecto fuera una versión número uno o una primera vuelta a la espiral y que se limitase a construir el Datamart para explotar los indicadores de gestión y de estado que sirvieran para la gestión estratégica y táctica de los responsables de cada centro directivo. Más adelante, si este primer proyecto da los resultados que todos esperamos, se abordarían niveles inferiores en la jerarquía, que precisarían de información más en detalle y más variada, algo que es lógico ya que en dichos niveles se opera a más bajo nivel.

Al delimitar el alcance, reducimos la complejidad del proyecto, pero esto no significa que el camino vaya a ser sencillo, ya que a día de hoy no existe en mi organización un catálogo de indicadores de gestión y de estado (no quiero decir con esto que los que tienen que gestionar no sepan cuáles son sus objetivos y que métricas deben tener para evaluar cómo van los mismos, lo que quiero decir es que no están escritos y unificados en un sólo documento), a diferencia de otros catálogos de indicadores que si existen y están consolidados, que si bien en algunos casos tendrán indicadores coincidentes con los de gestión y de estado, en la mayoría de los casos no será así. La suma de los almacenes de datos de los catálogos de indicadores ya existentes (en la actualidad se está trabajando también en la construcción de sus correspondientes Datamarts) más el que se va a elaborar del catálogo de indicadores de gestión y de estado, constituirán el Datawarehouse de la organización, que como he indicado, una vez elaborado deberá seguir evolucionando en la parte correspondiente a estos últimos indicadores (independientemente de que sufra modificaciones, aunque se prevé que sean menores, en los otros).

La no existencia de ese catálogo hace que tengamos que empezar prácticamente desde cero, afortunadamente se cuenta con documentación suficiente para elaborar una primera versión del mismo sin necesidad de comenzar un proceso de entrevistas, entre dicha información se encuentran, planes estratégicos de mi organización, el plan de sistemas, los catálogos de indicadores ya elaborados y algunos análisis de indicadores para procesos concretos que ya se han realizado.

Afortunadamente para este proyecto, el equipo temático que participa en él, está formado por personas con un gran conocimiento de la organización, que tienen experiencia en el trabajo con indicadores, tienen los pies en el suelo y creen que a partir de él se pueden obtener unos resultados útiles. De lo contrario, este proyecto estaría abocado más que probablemente al fracaso.

Continuará…

Inversiones y gastos

Un gasto tiene como consecuencia una contraprestación económica y/o un esfuerzo a cambio de un servicio, de una actividad o de un producto que no nos va a proporcionar algún tipo de retorno. Esa es la principal diferencia con la inversión, en la cual no sólo se espera el retorno de la misma, sino un valor adicional (que se espere no quiere decir que se consiga, de ahí que haya buenas y malas inversiones).

Por tanto y como es lógico, es mejor una inversión que un gasto, independientemente de que la situación de partida en ambos casos sea la misma: una contraprestación. También es importante indicar que tampoco existe una piedra filosofal que convierta los gastos en inversiones, por lo que en el día a día tendremos que gastar y también podremos invertir.

Desde el punto de vista comercial, es muy importante que cuando se quiera realizar la venta de un producto o de un servicio, ya sea en un trato directo con el cliente o a través de una oferta, se intente enfocar siempre el negocio como una inversión, como las ventajas que le proporcionará al cliente la operación, tanto tangibles como intangibles: mayor eficiencia en la producción, agilización de los procesos de negocio, mejora de las ventas, imagen, etc… A todos nos cuesta menos abrir la cartera si sabemos que más adelante y de alguna manera se recuperará lo invertido. Si el cliente no le ve punta al asunto, le dará la imagen mental de un gasto (aunque no lo sea) y será mucho más complicado realizar la operación.

Si lo comentado en el anterior párrafo se extiende al resto de ámbitos de la vida, en la cual casi siempre se está negociando por algo, enfocar todo hacia la inversión siempre proporcionará mejores resultados que hacia el gasto (que se enfoque, como indiqué anteriormente, no quiere decir que se consiga disfrazar un gasto como una inversión).

La idea de inversión siempre está ligada al factor de riesgo, que puede ser variable y que conforme se incrementa, mayores serán las resultados que se esperan. También, y esto es una opinión muy personal, está ligado al progreso individual o de una organización, ya que, por ejemplo, si se pretende facilitar que una empresa o institución evolucione (que no implica necesariamente crecer) necesitará invertir (en infraestructura, en su personal, en marketing, etc…).

Cadenas invisibles

Si digo que llevamos un par de años en una coyuntura económica complicada y que no se termina de ver la luz al final del tunel, no estoy diciendo nada nuevo. Esta situación ha provocado una importante sensación de inseguridad y desasosiego tanto para las empresas, sobre todo aquellas que no son grandes y para las personas que prestan sus servicios en ellas, ya que estos últimos independientemente de poder tener en peligro su puesto de trabajo, pueden ver frenadas sus aspiraciones personales en las mismas interpretadas en forma de mejora económica en la nómina y/o de promoción profesional.

Ante esto tanto las organizaciones como sus trabajadores pueden actuar de dos maneras, encerrarse en que nada depende de ti y que de la misma forma que la crisis económica vino, se irá o centrarse en la situación presente, hacerle frente y tomar las medidas oportunas para que el cambio empiece a producirse desde ya y obtener resultados positivos ahora y muchísimos más en un futuro.

La no acción, el atarse a cadenas invisibles que no existen más allá de la imaginación pienso que no es la mejor solución para afrontar este tipo de circunstancias y que la energía se debe emplear en mirar hacia adelante en lugar de mirar hacia atrás y en culpar a todo lo que nos rodea de lo que nos sucede. Es cierto que el entorno, las situaciones y la coyuntura condicionan, pero la única forma de enfrentarse a ellos es intentando aplicar soluciones y creer que es posible que, incluso en estos momentos, se recoja cosecha o se siembre para un futuro. Como es lógico, que se busquen soluciones no quiere decir que se encuentren, pero desde mi punto de vista, existe más posibilidad de encontrar algo si se busca que esperando simplemente a que se tropiece contigo.

Hace poco leí en un libro que el único lugar en el que el éxito está delante del trabajo es en los diccionarios y creo firmemente en esta afirmación. Si nos centramos en el trabajo y empleamos nuestra energía en desarrollarlo los resultados llegarán, se tardará más, se tardará menos, pero al final existirá una recompensa, es cuestión de tener paciencia y de creer en lo que uno hace. El trabajo bien hecho no pasa desapercibido, aunque en ocasiones pueda parecerlo si entendemos que no nos sentimos correspondidos o que no se nos valora en justa medida. Puede que nuestros jefes no lo vean, pero seguro que entre nuestros clientes, proveedores, competencia, compañeros, etc… hay personas que lo ven y quien lo hace sabrá valorar tarde o temprano de manera adecuada el trabajo que se realiza.

Las cadenas invisibles son aquellos pensamientos que nos dicen: “no es posible”, “no se puede conseguir”, “no sirve para nada”, etc…, y que hacen que no demos pasos que nos permitan evolucionar. La humanidad puede ser más o menos imperfecta, pero desde mi punto de vista el mundo en el que vivimos y el avance de la civilización se ha realizado a partir de personas que han sabido romper algunas o muchas de sus cadenas invisibles.

Todos tenemos este tipo de cadenas, por lo que yo, como es lógico, no me escapo a ellas. Desde mi punto de vista, la clave para mejorar en este aspecto es entender que muchos de los obstáculos con los que nos encontramos en nuestro día a día los creamos nosotros mismos o bien, se tratan de otros externos que nosotros mismos nos encargamos de hacer más grandes.

Métrica Versión 3

Dentro del ámbito del desarrollo de software en España, poco ha sido más denostado que las diferentes versiones de Métrica. En la actualidad (y desde hace bastante tiempo) se encuentra en vigor la número 3.

¿Qué es Métrica versión 3? Se autodefine como una metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de información y pretende ser el marco de referencia para la realización de dichas actividades en el ámbito de las Administraciones Públicas en España, estando abierto para su utilización en cualquier otro sector público o privado, nacional o extranjero.

¿Qué cosas buenas tiene Métrica? Muchas, ya que se trata de una metodología treméndamente completa y basada en los principios de la ingeniería del software. No inventa nada nuevo (de hecho más bien es un recopilador de buenas prácticas), pero especifica y describe con bastante detalles cuáles deberían ser los procesos, actividades, tareas y entregas de un proyecto software, sugiriendo una ordenación temporal de las mismas. Por tanto puede resultar muy útil como guía, para utilizarla si tenemos algún tipo de duda sobre algún aspecto concreto del desarrollo de software y para entender determinadas técnicas y prácticas relacionadas con las actividades de ingeniería del software. Independientemente de que Métrica guste o no, de que se aplique o no, lo que sí es cierto es que es un material de apoyo al que se puede acudir en cualquier momento y que para mi resulta recomendable, aunque sea un tostón, ser estudiado, aunque simplemente sirva para permitir a los alumnos y/o futuros profesionales de la informática a entender que el desarrollo de software es un proceso de ingeniería y que si se trata como tal, independientemente de los otros infinitos factores que pueden intervenir, existirán más posibilidades de que el proyecto salga adecuadamente.

¿En qué falla Métrica? Pues en considerarse una metodología, ya que vista así, independientemente de que pueda resultar flexible (de hecho Métrica indica que se puede adaptar la misma a la naturaleza del proyecto), resulta de poca aplicabilidad, tal cual, en un gran número de situaciones. Esto es provocado porque una de sus principales virtudes que es su extensión y exhaustividad se convierte en uno de sus principales defectos cuando se le quiere dar una finalidad práctica como metodología. Métrica, desde mi punto de vista, se debió haber vendido más como un marco de referencia, es decir, como una guía que pueda servir de base o de apoyo para definir otras metodologías, que como una metodología en sí misma, de hecho muchas metodologías utilizadas en diferentes organizaciones públicas y privadas se han apoyado en Métrica, adaptándola a sus circunstancias y necesidades particulares, dotándola de esta manera de una finalidad más práctica.

¿Recomendaría el uso de Métrica? No como metodología, sí como posible guía de referencia o de apoyo y como comenté anteriormente como material didáctico. Independientemente de que piense eso, dado que Métrica al final se basa en principios generales de ingeniería del software, todos al final terminamos haciendo uso queriendo o sin querer de parte de la misma y aplicando muchas de sus buenas prácticas. No lo recomiendo como metodología, porque como dije antes no la veo como tal, para mi una metodología además de basarse en principios generales, debe particularizarse para el tipo de organización en el que se va a utilizar, imbrincándose con elementos que vayan más al detalle como pueden ser los libros blancos de desarrollo y siendo lo suficientemente flexible para poder ser aplicable a la mayor parte de los proyectos que se lleven a cabo y al conjunto de contingencias que se producen en su día a día, además de actualizarse ordenadamente en función de los diferentes cambios organizativos, tecnológicos, etc… que pueda haber en la institución.

Orientación al cliente

Hace poco tuve la oportunidad de ver el documental “Planeta Zara” que si bien es un poco antiguo, muestra bien a las claras cuál es la filosofía de funcionamiento del grupo Inditex, la cual le ha llevado a ser una empresa de tremendo éxito en un plazo de tiempo relativamente corto, sobre todo si tenemos en cuenta que sus inicios fueron bastante humildes.

A partir del documental, he podido captar algunas de las claves que probablemente han llevado a esta organización a lo que es en la actualidad:

- La orientación al cliente y a las ventas. Son conscientes de que para que la empresa funcione hay que vender y para ello hay que llegar al cliente, dándole el mejor trato posible, ofreciéndole aquello que anda buscando y situando las tiendas en localizaciones donde a los mismos les sea más sencillo acudir.

- Capacidad y velocidad de adaptación. Zara busca continuamente adaptarse a las tendencias en moda, por ese motivo tienen a personas continuamente observando e investigando, con el objeto de atrapar las tendencias lo más pronto posible y adaptar los productos que vende a ellas.

- Practicidad. ¿Para qué reinventar la rueda?, ¿para qué ejercer de adivinos?, el negocio está en el presente, por eso le dan tanta importancia al corto y medio plazo y están continuamente captando las tendencias y a partir de ellas iniciar la creatividad con diseños que puedan gustar al mayor número de personas posible.

- Negocio global, orientación local. Si bien las empresas del grupo Inditex establecen políticas globales de funcionamiento y de producción, dejan la responsabilidad de que sean los empleados locales: Responsables de tienda, Responsables de zona, etc… sean los que gestionen su propio negocio, delegándoles la gestión de recursos humanos, la selección de los productos que venden, etc…, ya que ellos mejor que nadie saben lo que funciona y lo que no funciona en su área de influencia.

– Política de recursos humanos y de formación. La organización tiene muy claro que tipo de personas debe desempeñar cada labor concreta de la empresa, lo cual resulta muy importante para saber qué tipos de candidatos seleccionar según qué puesto. Por otro lado, independientemente de que se encuentren los perfiles que andan buscando, dedican en la mayor parte de los casos, tiempo para formarles en las políticas de la empresa, basada principalmente y como he comentado en un orientación hacia el cliente.

Altibajos

Estoy leyendo un libro llamado “Cimas y Valles” de Spencer Johnson, que trata de manera metafórica de enseñarnos que aunque la vida sea un vaivén de buenos y malos momentos provocados por circunstancias externas e internas a nosotros mismos, no somos, si nos lo proponemos y sabemos manejar las situaciones, una barquilla que se deja arrastrar por la corriente. Si tenéis la oportunidad os recomiendo la lectura del libro, que si bien es cierto que simplifica demasiado cosas que no son tan sencillas de manejar y puede provocar escepticismo si se interpretan literalmente, permite mostrarnos aspectos de la vida y del comportamiento humano que aún siendo evidentes están tan cerca que no los vemos. Es un libro que resulta sencillo de leer y el mensaje que intenta trasmitir llega con facilidad.

Todos los seres humanos tenemos altibajos, forman parte del juego de la vida. Unas etapas donde las cosas salen bien y otras donde bienen mal dadas. Estos altibajos se pueden producir en cualquier aspecto de nuestra vida, por lo que tanto personal como laboralmente a veces tendremos momentos excelentes, otros regulares y otros malos. Es importante asumir que esto sucede y que no siempre es posible estar en un estado donde todo fluya de manera adecuada o de la forma que nos gustaría.

Que el tener altibajos sea un aspecto inevitable, no quiere decir que no podamos hacer nada al respecto, ya que en nuestra mano está reducir el número de malos momentos, así como la duración de los mismos, así como aumentar los momentos buenos y hacer que se prolonguen más. Es decir, habrá circunstancias que no podremos controlar y que nos lleven a buenos y malos momentos, pero también existen situaciones generadas por nosotros mismos que pueden provocar que nos encontremos arriba o abajo. Sobre las primeras situaciones (ajenas a nosotros) nuestra actitud ante las mismas puede influir tanto en su duración como en el provecho que se saque, sobre las segundas al depender exclusivamente de nosotros mismos, podemos manejarlas, si queremos y sabemos, a nuestro antojo.

No basta simplemente con conocer mecanismos o buenas prácticas que sean herramientas que nos ayuden a controlar nuestros altibajos, que si bien ayudan no lo son todo, sino que lo más importante es conocernos y respetarnos a nosotros mismos y a los demás, lo cual aunque pueda parecer lo más sencillo del mundo no lo es.

Por último os dejo una de las múltiples citas que tiene el libro y que se encuentra tanto en su interior como en su contraportada: “Las cimas y los valles está conectados. Los errores que cometes en los buenos momentos del presente crean los malos momentos del mañana. Y tus aciertos en los malos momentos del presente crean los buenos momentos del mañana”.

El éxito no se basa exclusivamente en tener a los mejores

Trabajar con los mejores profesionales supone partir de una posición de ventaja respecto al resto de competidores, ya que los mejores productos se obtienen con la mejor materia prima, no obstante, contar con un equipo lleno de estrellas no garantiza el éxito, es más, se pueden tener unos recursos humanos excelentes y fracasar. ¿Por qué? Pues en primer lugar porque una organización no está sola en el universo y, por tanto en la mayoría de los competidores habrá, aunque sea en menor número, profesionales muy cualificados y con talento o que puedan suplir algunas carencias a través de la experiencia y de una buena dirección y en segundo lugar porque la clave no es sólo tener talento, sino en saber aprovecharlo convenientemente.

Por tanto, tal y como acabo de comentar, no bastará sólo con acumular talento y/o personas comprometidas, sino que es necesario saber sacarles el máximo provecho posible. Un ejercicio muy simple y rápido es coger papel y boli y poner los nombres de las personas más significativas de tu organización, poniendo debajo los proyectos en los que están participando, a continuación en otro papel señala los proyectos que más beneficios pueden traer para la organización si se ejecutan adecuadamente, así como aquellos proyectos de I+D que pueden resultar fundamentales para el futuro de la institución, veréis como en la mayoría de los casos, las personas que pueden aportar más no están en los proyectos donde se les puede obtener el mejor provecho.

En muchos casos, las circunstancias son las que han llevado a que el reparto de tareas sea el que es y que situaciones ideales en las cuales cada persona está asignada al proyecto en el que se le puede extraer el máximo rendimiento posible son utópicas. No puedo negar esta realidad. Pero también es cierto que si no se reacciona no será posible mejorar la situación, es decir, si bien conseguir una situación de máximo aprovechamiento es muy difícil, se convierte en imposible si no se toman medidas para mejorar, ya que la inercia no proporciona resultados controlados y en el mundo de los negocios es conveniente dejar el menor número de situaciones posibles al azar.

La simplificación en el desarrollo de software

Los que nos dedicamos al desarrollo de software tenemos la virtud o defecto profesional (según se mire y según sean las circunstancias) de ser gente, por regla general bastante creativa. Esa creatividad juega en demasiadas ocasiones malas pasadas, ya que convertimos en complejos problemas que no lo son.

Por mi experiencia os digo que cuanto más complejo hagamos un software más probabilidades existen de que ese software no vaya a ningún lado y sea un problema económico tanto para el cliente que no parará de gastar dinero intentando mejorarlo (hasta que se canse y decida parar) y para el proveedor que nunca terminará de tener el producto fino, que tendrá que compartir costes con el cliente (ya se encargará el cliente de que de alguna u otra forma esto suceda) y tendrá un equipo de trabajo que terminará por estar desmotivado al no tener nunca completamente cerrado el proyecto y vivir en una constante situación de crisis.

Como profesionales del desarrollo de software debemos intentar sustituir nuestro ego por el resultado final del proyecto, ya tendremos oportunidades en proyectos donde realmente sí sea necesario, de utilizar y de desarrollar nuestro ingenio y nuestra creatividad. Además esas oportunidades tendrán más posibilidades de surgir conforme vayamos cerrando con éxito otros proyectos, ya que si no se cierran estaremos condenados a tener una vinculación muy duradera con ellos y también existirán más dudas para asignarnos proyectos de una mayor complejidad temática y/o tecnológica.

Es cierto que muchas veces la complejidad viene impuesta por el cliente y también que en muchos casos será complicado convencerle de que optando por soluciones más simples se conseguirán mejores resultados, pero hasta donde sea posible es necesario establecer el diálogo necesario para intentar mostrarle y demostrarle que con soluciones complejas es mucho más complicado realizar el proyecto con éxito.

Por tanto, una vez evaluada la naturaleza del cliente, de los usuarios finales, las características del proceso de negocio que se quiere informatizar y las restricciones tecnológicas, será el momento de adaptar todas aquellas fórmulas, componentes, estrategias, etc… que siendo válidas para este proyecto hayan tenido éxito en otros, ¿para qué reinventar una rueda que sabemos que funciona?, hagamos funcionar el sistema de información que para eso nos pagan y hagamos el proyecto rentable para el cliente y para el proveedor, que seguro que dará lugar a futuros nuevos proyectos y a nuevas oportunidades.