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Archivo de la etiqueta: recursos humanos

Yo no soy de prohibiciones, soy de responsabilidades. Independientemente de que yo en mi trabajo voluntariamente no acceda a redes sociales, no conteste correos personales, no lea la prensa digital o en papel, no lea mis feeds o no escriba en mi blog (ninguno de los más de 1700 artículos que tengo ya publicados han sido escrito en el trabajo), etc… no quiere decir que no admita o comprenda que otras personas lo hagan, pero siempre dentro de unos límites razonables, sin caer en el abuso.

Cuando una persona abuse de esto hay que cortar eso cuanto antes, ya que si se sabe y se admite se está transmitiendo un mensaje a esa persona y a los demás de que esa conducta es aceptada y te encontrarás con que cada vez más personas caerán en ese abuso (teoría de las ventanas rotas, ver también artículo “Productividades comunicantes“).

Lo anterior no será el único problema, hay otro todavía peor y es que ese tipo de actitudes que son conocidas por prácticamente todos en la organización terminan por quemar cada día más a todas esas personas que intentan ser productivas en su trabajo, las cuales llegado un punto terminarán por bajar su rendimiento o se marcharán.

¿Puede una organización admitir que una trabajador dedique casi la mitad de la jornada laboral (cuando no más) a realizar actividades que nada tienen que ver con su trabajo?. ¿Admitirías que se pusiera a jugar a las cartas a media mañana en su puesto de trabajo o se pusiera a jugar con su consola portátil?, ¿por qué admites entonces que realice otro tipo de actividades en las que se pierde tanto o más tiempo que en éstas?.

El trabajo no es una extensión de tu casa, como tu casa no debería ser una extensión de tu trabajo, por lo que de igual manera que no se va a trabajar en zapatillas y pijama, tampoco se deberían admitir abusos de este tipo por parte de nadie, sin excepciones. La excepción en estos casos, empieza siendo un agujero muy pequeño que termina convirtiéndose en un arcoíris.

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La cultura del miedo es una mala estrategia, por un lado afecta a la iniciativa de los empleados que buscarán siempre que sea posible la aprobación de un superior antes de realizar una acción o de entregar un trabajo (incluso por encima de los que marquen los procesos establecidos en la organización, si es que existen).

También afectará a su productividad porque saltarán siempre más dudas de las necesarias antes de ejecutar cualquier acción.

La creatividad también se verá afectada ya que existirá temor por salirse de la línea establecida.

Y yo destacaría, sobre todo, que va a afectar a la propia comunicación dentro de la organización y la credibilidad de los datos que se manejan. En un cultura del miedo, donde por cada acción que se entienda incorrecta puede dar lugar a consecuencias severas, quien quiera conservar su posición o su puesto de trabajo, tenderá a maquillar resultados y a ocultar información, haciendo todavía más daño tanto a él como a su propia organización (ver, por ejemplo, el antipatrón “migración de coste“).

Es lógico que si alguien comete errores y los mismos tienen impacto, que estos tengan consecuencias, pero tras un análisis objetivo de qué es lo que ha pasado, conociéndose previamente qué tipo de actuaciones pueden dar lugar a acciones por parte de la organización (que no necesariamente pasan por el despido o por tocarte el variable).

Por tanto, el personal de la organización debe saber que si actúa de manera positiva tendrá recompensas y si actúa de manera negativa (sobre todo negligente), todo lo contrario y también ser consciente de que no se está trabajando en un entorno donde cualquier error, sea del tipo que sea, provocará una reacción en su contra que además será desproporcionada en la mayoría de los casos.

Tan negativo como la cultura del miedo es la cultura de la tranquilidad o la cultura del nunca pasa nada, es decir, pase lo que pase o haga lo que se haga prácticamente nunca tendrá consecuencias ya sea al conjunto de empleados de la organización o a un grupo de empleados concretos de la misma (ver, por ejemplo, el antipatrón “el niñito de oro“).

A nivel conceptual se considera que el team recreation se diferencia del team building, por perseguir fines estrictamente recreativos o lúdicos.

Pero eso es a nivel conceptual, ya que desde mi punto de vista el team recreation no es más que una estrategia más dentro del team building, ya que cualquier actividad que favorezca la cohesión, conocimiento y la dinámica de un equipo redunda en su beneficio y por tanto en el desarrollo, mejora y potenciación del equipo de trabajo (objetivos del team building).

Por otro lado, el team recreation favorece la integración entre personas de diferentes equipos (no estando tan orientado a la consolidación de equipos concretos) lo cual resulta muy interesante, ya que las personas se suelen mover entre equipos y porque los equipos no son elementos aislados, sino que requiere de la interacción con otros para poder realizar sus actividades.

¿Se puede ser productivo sin objetivos? Soy de la opinión de que es posible, ya que al fin y al cabo la productividad es la capacidad de ejecutar trabajo efectivo por unidad de tiempo y por lo tanto, se puede mejorar la productividad sin que tengamos un objetivo o una motivación especial para hacerlo.

Pero claro, eso es la teoría, la práctica demuestra que para conseguir productividad necesitamos de una chispa que no es otra cosa que nuestras motivaciones y objetivos. Podemos convertirnos en robots y ser máquinas de ejecutar trabajo, de hecho todos pasamos periódicamente por esa etapa, pero a diferencia de los robots tenemos emociones y al final, más tarde o más temprano, necesitamos un estímulo, algo por lo que luchar, algo que nos demuestre que el trabajo que estamos realizando nos proporciona algo más que un sueldo a fin de mes.

Las organizaciones deberían preocuparse porque sus trabajadores estén motivados, sin embargo la realidad demuestra que la mayoría de ellas tratan a los empleados como fichas de ajedrez, que van moviendo de un lado para otro sin más.

La ausencia de motivación afecta a la productividad de las organizaciones y no hace falta que comente ningún ejemplo porque estoy seguro que cada uno dentro de su experiencia personal ha podido comprobar esto en primera persona.

Cuando una organización no ha dispuesto de medios (que no quiere decir que no los tenga o los pudiera tener) para medir la productividad se deja todo en manos de la percepción.

La percepción es subjetiva, es la abstracción que hace nuestra mente de lo que nos rodea y como tal puede dar lugar a que se interpreten unos hechos de manera diferente a como son en realidad.

Cuando a lo anterior se suma la simpatía, la antipatía o la indiferencia que puedas sentir por las personas sobre las que tomas decisiones sobre su carrera profesional, su salario o su permanencia en la organización, crece todavía más el factor subjetivo y desgraciadamente no solo es eso, sino que se mide la productividad y los resultados de una manera parcial.

Cuando no se aplican criterios objetivos, la percepción subjetiva es equivocada o se es parcial se produce un impacto muy negativo en la productividad de una organización porque se recompensará en demasiadas ocasiones a la gente equivocada, a quien no ha hecho méritos y se dejarán aparcados a muchos que se han dejado la piel y su talento. Los primeros seguirán sin sumar y los segundos cada vez tendrán menos fuerzas para seguir haciéndolo.

Una de las mayores responsabilidades de los líderes en las organizaciones, departamentos, etc… es mantener un nivel de motivación lo más alto posible entre las personas que dependen de ellos.

Sin embargo en demasiadas ocasiones el día a día les hace tomar decisiones que rompen esa variable esencial para la productividad. ¿Cuál es el motivo? No se centran en recompensar a las personas que cumplen su trabajo de manera sostenida, que alcanzan sus objetivos, que se sienten implicadas y parte del proyecto, sino en acordarse exclusivamente de quien les soluciona un problema a corto plazo, valorando eso por encima de lo que suponen realmente para la organización y para la dinámica de funcionamiento del personal que la compone.

El día a día supone para los responsables de equipos de trabajo, departamentos, etc… como caminar sobre una lumbre y solo se acuerdan en demasiadas ocasiones sobre quienes echan agua sobre sus pies, lo cual supone un alivio momentáneo, pero no soluciona realmente el problema de fondo, de eso se encargan otros, los cuales no se suelen valorar como se merecen. Esto situación hace que proliferen los aguadores, ya que eso es siempre más cómodo y más sencillo que afrontar, de verdad, retos a medio y largo plazo.

Hay palabras, frases, que de repetirlas empiezan a perder todo su valor. Un ejemplo de ellos lo tenemos en destacar la importancia del capital humano, de las personas ya que es algo que se comenta muy frecuentemente como unas buenas prácticas de gestión, pero que después se pierde y queda muy oculta tras la importancia del capital estrictamente económico.

El capital humano, la importancia de las personas, del trabajo en equipo, debe pasar de los libros a la realidad. De eso eran muy conscientes los firmantes del manifiesto ágil o del PM Declaration of Interdependence. No hay proyectos sin personas, no hay éxito sin la colaboración de todos los que participan en el proyecto.

Se trata de establecer un entorno que favorezca que los integrantes del equipo de proyecto estén motivados, sean productivos y colaboren entre sí. Eso no da carta de naturaleza a que las personas que forman parte del equipo de trabajo hagan lo que quieran, quien no entienda que su trabajo es fundamental para que el proyecto salga adelante, quien no comprenda que si no cumple afecta al trabajo de todos sus compañeros, quien anteponga sus intereses individuales a los del grupo, sobra.