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Archivos diarios: septiembre 26, 2011

El movimiento ágil me ha enseñado que afortunadamente hay luz tras la oscuridad de la cascada y los traspiés me han hecho ver que tras los sistemas que consiguen tener éxito se encuentra la simplicidad (entendiéndose como la facultad de no añadir más complejidad a la ya inherente).

Por ese motivo, hay mucho de verdad en la siguiente reflexión de Michael Anthony Jackson: “Los mejores programadores solo escriben programas sencillos”.

En el nivel 2 de CMMI se pretende dar un primer paso para normalizar el funcionamiento de la organización mediante la definición de procesos en diferentes áreas de actuación.

Estos procesos se podían definir a nivel de proyecto, con el objeto de que el tránsito del caos al orden fuera asumible por un equipo de personas (y una cultura de empresa) que no estaban habituados a trabajar de esta forma y tampoco perseguían un grado de formalismo y de nivel de detalle importante, sino el establecimiento de una serie de una pautas que pudieran ser seguidas y cumplidas en los diferentes proyectos.

Como ya comenté en las conclusiones sobre el nivel 2, llegar a alcanzar este nivel de madurez está en la mano de prácticamente cualquier organización que se lo plantee, ya que se tratará de darle forma a diferentes procesos que ya se realizan de manera informal (o poco formal) y añadir otros que tampoco supondrán ningún tipo de sobreesfuerzo, de manera que se podrán disfrutar de los beneficios de una gestión de estas características con un coste perfectamente asumible.

En mucha de la bibliografía sobre CMMI se le denomina a esto gestión o administración básica de proyectos. En mi opinión, no se trata de algo básico, sino de un nivel más, que lo mismo es la solución que más conviene en un momento dado para una organización. La palabra básico asociada al nivel 2 de CMMI le resta fuerza, importancia y entiendo que no debe ser así.

El nivel 3 de CMMI pretende dar un paso más, mediante la definición de procesos de ámbito organizativo en los cuales además existirá un mayor nivel de detalle, dejando un menor margen a la interpretación de la definición de los mismos.

Es una consecuencia lógica del nivel 2, es decir, si ya se han consolidado procesos a nivel de proyecto lo siguiente es la abstracción de los mismos y definir una política a nivel de la organización, es más, es muy posible que cuando se decida implantar un nivel 2, se decida que determinados procesos sean de carácter general.

Además de lo anterior el nivel 3 exige un mayor control en el proceso de construcción del producto, ir un paso más allá en las técnicas de gestión de proyectos y dar una mayor formalidad a la mejora continua de los procesos y su ejecución.

Es importante entender que el hecho de que se definan procesos a nivel de organización no quiere decir que en los mismos se especifiquen diferentes escenarios a aplicar en función de la naturaleza del proyecto (el número de escenarios debe ser coherente, controlable y orientado a poder reutilizar todas las técnicas, estrategias, herramientas y procedimientos que sean posibles). Se rompe, por tanto, con la posibilidad que da el nivel 2 de que cada proyecto sea un islote independiente (ordenado, pero independiente), pero existe el margen de que se puedan aplicar estrategias diferentes en función de la naturaleza del proyecto, siempre que, eso sí, proyectos que compartan dicha naturaleza tengan las mismas actuaciones a nivel procedimental.