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Archivos diarios: marzo 8, 2013

Comparto la visión de Deming de que las personas son la clave para conseguir un determinado nivel de calidad en los resultados de una organización y su evolución continua: “la transformación sólo puede llevarse a cabo por las personas. Una empresa no puede comprar su camino hacia la calidad”.

Por eso, muchas iniciativas que tratan de que las organizaciones den un paso hacia adelante y evolucionen, fracasan, bien porque las personas que las impulsan, bien porque las personas que las tienen que ejecutar o bien por ambas, no están por la labor de hacer el esfuerzo necesario para pasar a una nueva fase en la que las cosas funcionan de otra manera y se obtienen otros resultados.

¿Y por qué? Tal vez nadie se ha esforzado en explicar los beneficios que tiene adaptarse al cambio y la necesidad de hacerlo cuando el contexto no te deja otra opción: o evolucionas o desapareces.

Por tanto, puedes hacer consultorías, planes estratégicos y cualquier otra actividad por el estilo, que si no empiezas a trabajar con las personas y a darle la importancia real que tienen, lo más probable es que no consigas nada o que los resultados no sean todo lo satisfactorios que se esperan y se necesitan.

Uno de los aspectos en los que he cambiado de opinión está relacionado con la carga de trabajo que debe tener asignada ya sea un equipo o una persona. Justificaba y en mi blog hay artículos hablando de ello que cada persona tuviera tareas que en potencia superasen el 100% de su capacidad de manera que siempre (o casi siempre) hubiera la posibilidad de estar trabajando en tareas aunque uno de los proyectos o líneas de trabajo sufriera un parón.

Desde el punto de vista empresarial la situación ideal es aquella en la que la mayor parte de las horas laborables sean facturables o a través de ellas se generen oportunidades de negocio.

Sin embargo esta situación ideal llevada al mundo real presenta inconvenientes que, por supuesto, los ven solo quienes tienen una visión a ese nivel de detalle o se preocupan por analizar qué mecanismos permiten obtener la máxima productividad de las personas o de los equipos.

Es curioso, en propia persona sufría y sufro esa capacidad potencial de trabajo superior al 100%, veía y notaba sus consecuencias y, sin embargo, lo justificaba. ¿El motivo? Lo terminé considerando como algo normal y a partir de ahí trataba de dar una explicación a ese hecho.

También me pasaba con el enfoque de desarrollo clásico y les pasa a muchos que no terminan de considerar los enfoques ágiles como una alternativa.

Siempre suelo poner los mismos ejemplo. ¿Trabaja mejor tu ordenador cuándo lo tienes saturado de procesos abiertos?, ¿funciona mejor tu conexión a Internet cuando tienes prácticamente ocupado de manera continua tu ancho de banda?, ¿verdad que no?, ¿lo mismo nos pasa a nosotros?. Llega a un punto donde la saturación de trabajo bloquea a todo lo demás y el avance en esas tareas será más lento y probablemente con unos resultados de menor calidad y con una finalización de las mismas mucho más tarde de lo que sería deseable.

La saturación no es positiva, tampoco lo es la situación contraria, de ahí que el objetivo deba ser limitar la cantidad de trabajo y adaptarla a la capacidad que esa persona o equipo pueda asimilar en ese momento. El “ese momento” es importante porque la capacidad no tiene por qué ser siempre la misma y eso es inherente a las personas.

Esto no es fácil, habrá veces que nos quedemos cortos o que nos pasemos, sin embargo lo realmente importante es intentar poco a poco que la desviación con respecto a la situación ideal sea la menor posible.

Lo que hay que evitar es que la práctica general sea saturar a personas o equipos, ¿que de esta forma no se llega al límite de la capacidad potencial? Os pongo el siguiente ejemplo: cuando hacéis palomitas en el microondas siempre hay maíz que no se termina de abrir, ¿qué pasa si dejáis más tiempo el microondas para que esas pepitas terminen por abrirse? pues que se te habrán quemado las palomitas y la mayoría de las pepitas pendientes de abrirse (que no serán muchas) seguirán sin hacerlo. En este caso, la estrategia más productiva no es calentar las palomitas al 120% sino hacerlo dentro de unos márgenes apropiados aunque no se consiga que el 100% del maíz se abra.

La confianza es buena ya que nos permite creer que nuestros límites se encuentran más lejos.

Con la falta de confianza pasa todo lo contrario, nos hace sentirnos pequeños, muy pequeños, y cualquier contingencia parece un obstáculo insalvable.

El exceso de confianza nos hace imprudentes: ¿cuántas veces se ha enviado un listado que se ha obtenido explotando los datos de una base de datos y no se ha comprobado si efectivamente los datos que muestran son coherentes? Demasiadas, ¿el motivo? pensamos que nos va a salir bien a la primera y no terminamos de medir la gravedad de que efectivamente vaya a ser así (también hay quienes opinan que lo primero es consecuencia de lo segundo, es decir, que al no ver el problema en su extensión, no existe tensión porque pueda haber un error).

Este exceso de confianza hace que no se le preste importancia a hacer las revisiones oportunas. Es posible que no pase nada ya que el listado puede contener información poco trascendente, sin embargo en otras ocasiones sí que impacta, sobre todo si se toman decisiones importantes en base a listados con información equivocada.

Puedes extender el ejemplo del listado a cualquier aspecto del desarrollo de software y seguro que se te ocurren ejemplos en el que incluso has sido protagonista porque de este mal endémico pocos se han salvado.

Con el exceso de confianza se dan por supuestas demasiadas cosas, bajamos la guardia y se tienden a ignorar recomendaciones y aportaciones de terceros y no solo perdemos esa información que, sin duda, será muy valiosa, sino que además no estamos aprovechando todo el potencial de nuestros compañeros, que tenderán a perder motivación y productividad si sienten que nunca se les escucha.

Por tanto, no es que se pruebe o se revise más o menos (eso ya lo tenemos en el mal endémico: “no se prueba“), sino que en estas situaciones creemos que siempre tenemos la razón de nuestro lado y que por supuesto nuestra capacidad de análisis de la situación o nuestro conocimiento técnico es mucho mejor que la del resto.

Se pierde la perspectiva y eso trae complicaciones a la hora de obtener buenos resultados.